优化供应链激活整个公司

　　王立伟

　　袁立和闵和诚会面之前，他并没有想到，自己要引进一家外国的咨询公司，对原本看上去并没有什么硬伤的采购供应链进行优化。

　　袁立所创立的富大集团那时候已经进入第14个年头的发展，比起那些短命的、动辄3~5年消失的民营企业，这个时间已经算是企业进入了青壮年。

　　进入青壮年时期的富大集团，曾经尝试过不少变革，比如引入ERP系统，不过以失败告终；后来又陆续引进6~7个职业经理人，也以“空降兵”出走而结束。

　　可以肯定的是，人们并不习惯于变化。

　　“中国民营企业的先天缺陷，使得管理现状落后20年。”富大集团董事长兼总裁袁立早就意识到这一点。

　　不过，到底该怎么进行变革，他也在一点一点摸索。

　　成本节约的诱惑

　　2006年，在一个聚会上，袁立与德国凯阔福咨询的董事总经理闵和诚偶遇。

　　后者曾主持过多个供应链优化的咨询项目，“供应链优化，不是通过更换供应商来达到省钱的目的，而是通过流程的优化来节省成本。”闵和诚一语触动袁立。

　　而闵和诚接下来拿出的数字更是让袁立心动不已，其在德国实施的多个项目，平均节省采购成本达10%。

　　袁立心里暗暗估算了一下，以2006年的3亿多元人民币的采购额来看，如果能有10%的成本节约，那可就是3000万元！

　　富大的业务是胶带的生产和销售，传统制造业本来利润就不高，能省出3000万元，效益一下子就上去了。短暂的谈话尚未结束，袁立已经有意要引入咨询公司，帮助公司进行供应链优化了。

　　一家民营企业与一家跨国的咨询公司能不能因为一个项目走到一起？

　　愈单纯愈省钱

　　“我们已经习惯的东西，比如人情、关系，到他们那里反而没了市场。”袁立知道，引入外资的咨询公司实施项目，会降低风险，让企业产生免疫力。

　　实施项目因此变得单纯起来。与此同时，袁立虽然没有参与到项目组中去，但他下达了死命令，必须要进行供应链优化，一定要执行，否则对任何人不会客气心软。每一个参与项目的人都感觉到形势的严峻。

　　不过私下里，仍有员工不服气，增加利润，不就是增加销售吗？多做两个项目，几百万元就有了，何必非要做供应链的优化？

　　很快，咨询公司进驻富大集团，开始进行潜能分析。

　　潜能分析的目的在于计算出可节约的成本，数据的搜集成了重要的一环。不过人们发现，采购部门一直以纸件的方式进行记录，且没有进行归类整理，数据严重缺失。

　　“同样的产品，其价格是不是有变化，变化的趋势是怎样的，没有进行过汇总、分类、分析。”凯阔福资深咨询顾问余春平说。

　　需要改善的问题还包括，对采购市场不了解，价格制订缺乏同行业数据对比；组织分工不合理，战略层次到执行层次没有明确分开；质监部门质量控制滞后，忙于救火疏于防火。

　　经过衡量，富大虽然存在诸多问题，但其情况在民营企业中已经位于上游，对比凯阔福曾实施过的项目，其水平也处于平均之上。

　　没有冗长的理论，供应链优化项目的重点在于针对具体的问题，量身定做解决方案，同时深入到公司内部，推进整个项目的实施。

　　优化一条链改变一个公司

　　潜能分析的“诊断”完成后，凯阔福决定将变革的重点放在采购部门的组织结构调整上。

　　现有的人力资源和物力资源被调动起来，新的职能架构明确了公司的采购流程，采购的价格体系也被重新制订出来。

　　一整套新的采购体系最终成型。“采购部门的组织结构理顺后，很多工作就可以顺理成章地进行改善。”余春平认为，这是一个“学会捕鱼”的过程。

　　在具体的执行上，采购部门逐步加强了自己的战略管理，建立了中长期的业务目标，进行了人员的提升和培训，利用ERP系统建立了表单功能完善了数据管理，对供应商进行评估将质量控制移至采购的前段，管理供应商时采取分级制度等。

　　项目实施将近1年时间，富大渐渐发现，自己的采购部门的确开始帮助公司省钱了。

　　“减少1%的采购成本，就等于增加7.4%的销售额。”闵和诚说。

　　后来的测算显示，富大的采购成本节约并没有达到凯阔福此前实施的项目的平均值，即10%，但其效果也相当明显，已经达到4%~5%。

　　“不仅仅是成本的节约，前边流程改变，也推导到后边流程的改变。”袁立说。

　　今年5月，富大启动上市程序，袁立这时更加深刻地感到，一个供应链优化的项目给企业带来了怎样的改变。“供应链优化，最终改变的是管理模式和管理水平。”