企业领导力培养受阻内训师资源匮乏

　　王立伟

　　Susan是一家迅速扩张的跨国公司的培训总监，她最近正为找不到合适的培训师而焦头烂额。

　　“市场上不缺培训师，缺乏的是了解行业、能够根据企业实际需要量身定做培训项目、达成企业培训目的的培训师。”Susan这样定义“合适的培训师”。

　　并不是只有Susan遇到了这样的问题，美国培训与发展协会上周最后两天在上海召开了它的中国分会，与会的不少培训主管坦陈，他们正在面临同样的问题。

　　“随着企业规模的扩大，企业培训需求随之扩大，但内训师‘供不应求’，培训技巧上也捉襟见肘。”渣打银行高级学习与发展经理David Yau证实。

　　在最新的一期《中国培训业指南》中发布的《中国培训业报告》显示，企业培训仍大量集中在内部培训上，无论是国有企业还是外资企业、民营企业，培训外包在他们总的培训预算中仍占少数。

　　内训师不可或缺

　　数字显示，有68%的企业将其外购的培训比例维持在40%以下，只有32%的企业外购的培训超出了总额的40%。

　　众多的财富

500强企业不是进行培训外购的主要力量，在他们看来，培训应该是经过需求分析，量身定做的、全面的内部培训项目。包括IBM、摩托罗拉、强生、DHL等公司在内，目前最通常使用的做法都是培训基本采取内购的策略。

　　不做外部培训的理由多种多样，一位培训经理甚至认为外购培训不符合企业的文化。

　　原因在于，内部培训师对企业文化的了解程度最深，他们最能够将企业文化的实质融入到自己的课程当中，向参加培训的员工传递企业文化的精神。

　　除了能够更好地传递企业文化精神以外，内部培训师能做到的是，使得培训效果最大化。企业培训员工的目的在于通过培训，改善员工的态度行为，从而提高其工作效率，最终提升业绩。

　　与外部培训师相比，内部培训师在对最终业绩起决定作用的两个主要的指标，即培训内容和培训方式上有着得天独厚的优势。他们能够根据企业的实际需要，制定合适的培训内容，同时他们会根据员工的喜好，采用有互动性和感染力的培训方式进行培训。

　　比较而言，外部的培训师虽然经过长期的实践，但对不同企业的管理架构、企业文化的理解不太一样，他们的针对性和适用性略逊于内部培训师，同时，这些外部的培训师如果未经顾问环节直接进入公司培训，则常常容易以同样的模式、同样的内容讲课，其效果将会大打折扣。

　　培养兼职内训师

　　虽然内部培训师对企业的人力资源开发，特别是

领导力开发起到不可或缺的作用，但内训师却不是一朝一夕可以获得的。

　　事实上，培训产业在国内方兴未艾，培训机构数以千计，但这个产业的新鲜程度极高，人才尚未积累起来。

　　面对这样的窘境，企业该怎么办?“把你的一线经理发展成内部培训师。”David Yau说。

　　在诸如摩托罗拉大学、惠普商学院等公司内部的培训部门里，都活跃着大量的公司内部的中高层管理者，他们经过“培训师培训”后，担任着不同培训项目的培训任务。

　　在另外一些公司里，甚至还有一些中高层管理者，通过轮岗成为专职培训师，他们在一个时期内会将所有的精力都投入到公司的内部培训中去。

　　相对而言，兼职培训师的资源更容易寻找。不过，David Yau发现，如果想要将一线经理培养成兼职的培训师，会面临一系列的挑战，比如难有动力、缺乏互动技巧、缺乏熟练的技能、内容不可转换等。

　　在培训他们成为培训师之前，David建议公司内部的培训主管们先去了解一线经理们的需求，再进行动员。

　　和人力资源招聘选拔员工一样，内部兼职的培训师也需要进行选拔。在岗位说明中，培训主管应该尽可能说清楚需要怎样的培训师。比如对其业务知识和技能、沟通能力、合作精神、培训技能等方面的要求。

　　在具体的培训过程中，规范培训技能、明确培训的职责、帮助学习组织培训的技巧、学习培训评估等都是这些一线经理所必须要接触的内容。

　　在选拔内部兼职培训师和培训内部兼职培训师的过程中，高层管理者的支持被认为是非常重要的。

　　“让CEO记住内部培训师的名字，可能是最好的肯定。”David说。

　　但更为规范和有效的做法是，要将内部兼职培训师的工作作为其工作业绩来认定，当人力资源部进行绩效考核、晋升、薪酬评定时，一线经理在担任内部兼职培训师时的工作能够作为依据。

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