跟随策略的实施条件与实践（1）

　　实施整合资源的跟随

　　在经典的营销理论中，市场跟随战略一般分为三类。但是在我们的营销实践中，往往会有很多企业，在发展的某一个阶段采取“跟随战略”，但是出发点和归结点，都和典型论述有所不同。他们在现阶段没有能力做行业领导者，或者挑战行业领导者，但是其目的是取行业领导者而代之，或者至少在某些区域或领域成为领导者。因此，他们在做“跟随者”的同时，还会不断的采取一些手段，时不时地向行业领导者发起“攻击”，逐步地方蚕食领导者的势力范围，甚至会声称成为领导者。这样的跟随者战略，我们形象的将之命名为“竞争型跟随者”战略。

　　采用“竞争型跟随者”战略的企业，一般来说有如下几类：其他行业的领导者，由于多元化发展要求，在进入新行业的初期，跟随新行业的领导者，但是随时准备取而代之，成为挑战者；行业中具有发展潜力的企业，希望通过跟随来缩短和领导者的距离，因而采取竞争型的战略，达成竞争优势的转换；处于跟随者地位，但又希望在某些细分市场成为领导者的企业，通过主动的竞争来获取细分市场的竞争优势。 不难看出，所谓的竞争型跟随，只是企业在从“跟随”向“挑战”战略转化过程中一个特殊的阶段，采用“竞争型跟随战略”的企业，其实目的非常清楚，采取的跟随策略就是为了最后的竞争（决战）。

　　不难想象，对于“竞争型跟随者”，现有的行业领导者必然会高度重视，更会利用现在自己的优势加以无情打击，很多竞争型跟随者“出师未捷身先死”。竞争型跟随就像伊甸园的苹果，诱人，但是充满了危险。 能否实施竞争型跟随战略，需要具备一些基本的条件，同时，能否充分利用这些条件达成竞争优势的转换，是实施竞争型跟随战略成功的关键。

　　行业要有一定的成熟度，要有可以跟随的“目标”

　　采用跟随战略的一个前提，就是行业要相对成熟，有一定的垄断度。

　　过于初级的完全竞争市场，其实反而无法采取跟随策略——首先是不知道该“跟随”谁，行业中都是小不点，所谓的领导者其实也只是“乱世”里面的草莽，自己都不知道明天的早餐在哪里，如何跟随？（当然有国外的例子可以学习，但那是“追随”而非“跟随”了）。其次，不成熟的市场竞争秩序也很混乱，企业随时要应付不知道来自何方的“流弹”，很难安心培育市场。在这种市场中，考虑的不是“跟随”，而是如何尽快“占山为王”。 有了相对成熟的市场，还要有可以“跟随”的对象。跟随其实就是“对标”，对标的最大好处，一是在于有可以模仿和学习的对象——其成功和失败的经验在那里，跟随者知道应该做什么和怎么做，可以减少前期的摸索，毕竟同样的市场有很多经验是可以借鉴和复制的。二是当紧紧跟随一个行业领袖的时候，已经在大幅度提升自己的品牌和企业形象了。借助跟随和一定的挑战，企业可以寻找到“一举成名”的捷径，这对于企业而言，是一本万利的好事。但是，这样的捷径充满危险，而且绝对不能透支，过早的“竞争”和“挑战”，可能会毁掉一个本来有希望的企业。 麦当劳是全球着名的快餐企业，响当当的名气，自然是想一战成名的竞争者梦想的挑战对象。上世纪九十年代，一个来自河南的“红高粱”在“模仿”和“研究”麦当劳之后，打出了挑战麦当劳的大旗。红高粱一方面巧借当时最红的《红高粱》电影之名，另一方面利用“民族企业”概念，号称“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪里”，一时间也是风生水起。由于红高粱在硬件、软件上都远没有具备一个合格的“跟随者”条件，这种过渡透支竞争资源的做法，使其很快销声匿迹。