我这五年

    本报记者 程东升 见习记者 李新

　　我这5年之“永不止步”的男孩

　　在去机场的路上，安踏(中国)有限公司品牌管理中心总监徐阳一直在听一首名为“We are the champions(我们是冠军)”的歌。

　　过去5年，CCTV5一直在用这首歌作背景音乐，但现在，徐阳要把它变成安踏品牌元素的一部分。让这首耳熟能详的英国皇后乐队的音乐成为安踏的品牌元素，完全不符合徐阳迫切需要创新的心理。因此，当智威汤逊推荐这个方案的时候，徐阳犹豫再三。最终，徐阳还是决定用这首歌来向他的“上帝们”致敬，完成由CCTV5-安踏-CCTV5-消费者的循环。

　　这当然还不是徐阳和安踏要做的全部，他们的最终目的是要在短期内重新塑造安踏品牌，那意味着，必须改变已经投入巨资、在消费者心目中已经固化的品牌形象。徐阳的思绪回到了18年前。

　　我选择，我喜欢

　　18年前，一个17岁的晋江男孩背着家乡生产的鞋子踏上赴京列车。彼时北京，进口名牌最为紧俏，国产鞋常遭冷眼，但北京各大商场最终都被这个男孩攻下了。

　　男孩就是现在的安踏(中国)有限公司董事局主席兼CEO丁志忠。上世纪末，晋江汇聚了几千个为外商加工鞋子的厂家，安踏是其中之一。但这种“替他人作嫁衣裳”的模式有着先天不足。于是，丁志忠做出了一个极度冒险但现在证明是十分英明的决策：创立自己的品牌。

　　然而，安踏刚刚创立就遭遇了外资品牌的强烈冲击。大量耐克、阿迪达等世界名牌仿造鞋，一夜之间出现在大街小巷的地摊上。此时，安踏已能生产货真价实的高档运动鞋，但由于没有强大的品牌号召力，受到泛滥的假外资名牌强烈冲击。

　　因此，在耐克、

阿迪达斯叫苦不迭，到处打假的时候，作为本土品牌的安踏没有幸灾乐祸，而是忙着将公司战略，从经营产品转到经营品牌上来。2000年，悉尼奥运会召开前夕，丁志忠决定赌一把。不久，随着奥运冠军孔令辉一句“我选择，我喜欢”，安踏旋风般响遍了大江南北。此后，安踏一路顺风顺水，凭借合理的价位，不逊于国际知名品牌的款式设计，挤进了国产体育用品品牌前2名，并很快与中国体育产品另一领先品牌“李宁”等量齐观，安踏的品牌案例则进入了MBA课堂。

　　此时，担任某公司客户总监的徐阳，正在以安踏项目主负责人的身份协助安踏对抗外资品牌。他敏感地觉得，彼此的关系应该更进一步。2006年初，徐阳的身份成功置换为安踏品牌管理中心总监。

　　永不止步

　　英美文学专业毕业的徐阳，身上有着浓厚的上海男人的味道，时尚、激情、敏感。

　　通过深入研究耐克、阿迪达斯等外资品牌，他发现，这些世界名牌之所以深入人心，是因为与当地的体育文化有着很好的结合。中国的体育成绩在奥运会已经排名第二，是世界名列前三的体育大国，什么样的品牌精神能够更好地代表中国非常关键，之前的“我选择，我喜欢”仅仅是产品层面的推广，还缺乏更深刻的精神内涵，这正是安踏的品牌切入点。

　　安踏请来了包括智威汤逊等在内的世界顶级咨询机构，新品牌的内涵被定位为永不止步(keep moving)，意将超越自我的体育精神融入每个人的生活，其核心是民族体育精神。在徐阳看来，年轻一代承受着很大压力，但他们渴望成功，心中有着不同梦想的平凡少年希望通过努力学习、工作改变自我，获得成功，这就是草根文化，这正是中国体育精神。这其实也是丁志忠、徐阳，乃至全体安踏人共同的特点。

　　随后，CBA2006KO街头篮球赛先后在上海、北京、广州、成都等12个城市举行，这个中国最大规模的街头篮球赛吸引了超过2万余球迷参加。这是安踏平民草根运动规模最大的一幕。

　　然而，品牌塑造不是单一动作，其背后是整体实力的比拼。

　　入世后，更多国际品牌抢滩国内市场，很多国产品牌处境艰难，相当多没有长远战略准备的民族体育品牌将退出这场游戏。要挑战已经打到家门口的耐克、阿迪达斯等外资品牌，安踏必须打组合拳。

　　2006年，安踏与欧洲久富盛名的比利时RSscan公司、北京体育大学生物力学教研室共同创建了全国首家“运动科学实验室”；同时建立起让外资品牌艳羡的近4000家终端，提高了安踏的竞争力。安踏又从优势产品入手，跻身运动服装、鞋帽、箱包和运动器材市场，具备了与外资品牌抗衡的综合体育用品企业雏形。随着品牌提升，安踏市场成长率、综合占有率、市场覆盖率跃居全国同行业第一。

　　包括徐阳在内，安踏已吸纳了一大批有外资工作经历、海外生活背景的职业经理人，安踏希望自身国际化发展战略首先在人才结构上落地。徐阳显然对安踏的前景充满了信心，他再次听起“We are the champions”。

　　我这5年之农民蔡观潭的幸福生活

　　跟其他农户一样，老蔡的荔枝干也变得越来越难卖了。

　　蔡观潭，广东省惠东县增光镇农民，多年来以加工荔枝干为业。当地有种植、加工荔枝的悠久传统。1988年，市场上开始出现越南的荔枝干和泰国的龙眼干，虽然此时还是小量进入，且质量并非更胜一筹，但蔡观潭开始遭遇舶来品的竞争了。

　　2001年之后，越南的荔枝干、泰国的龙眼干开始大量进入中国，虽然并无质量优势但是由于成本低，蔡观潭的荔枝干受到很大的冲击，他开始赔钱。

　　2003年，惠东县干果加工行业严重萎缩，所有的荔枝都作为鲜果推向市场，由于荔枝保鲜、保存非常困难，鲜荔枝的市场价格越来越低。2004年，干果价格一度跌到2块钱一斤。当时，生产一斤干果的成本，除去劳动力大约是5块钱。曾有几千家荔枝加工工厂的惠东县，2005年只剩下蔡观潭一家了。

　　早在2003年，蔡观潭就认为，要想生存必须提高鲜果质量。为此，他开始尝试建立农民合作组织，形成荔枝的规模种植，统一技术标准。

　　对于农民合作组织，当地政府积极支持。但在具体操办过程中，蔡观潭还是遇到了不少阻力。合作组织刚刚成立的时候，只有13户农民加入，日常运作也十分艰难，但合作组织的作用很快显现，并吸引了更多农民加入。2005年，合作社已经扩展到了130多户。

　　在合作架构下，蔡观潭统一收购，机械化加工，荔枝干的加工工艺大为提高。当时，在市场上拥有巨大优势的越南荔枝干采用的还是传统加工技术。传统加工模式下，荔枝加工旺季，蔡的工厂需要雇佣200人左右，淡季也需要雇佣100人，机械化后，一般只需要30个人，生产线24小时运转，劳动力成本大大降低。

　　由于拥有良好的品质，蔡观潭的荔枝干屡次获奖，已经渐渐拥有了自己的品牌。2006年，老蔡的荔枝干已经可以卖到一斤30块了，这是老蔡从来没有想到过的。

　　现在蔡观潭正在跟一家日本企业商谈，如果合作成功，蔡观潭的荔枝干将正式进入日本市场。此前还没有任何一家中国荔枝干进入日本市场，日本市场对进口农产品的要求太苛刻了。蔡观潭在幸福地憧憬未来的同时，也有着些许担心。

　　我这5年之我从对手来

　　一年前，北京。美籍华人岳江正在犹豫——两面针公司邀请他出任该公司总裁，此时，他的身份是宝洁公司全球口腔护理首席科学家(至今仍为惟一在宝洁公司166年历史上获此殊荣的中国人)，宝洁北京技术中心副总裁，曾参与“佳洁士”牙膏的研发，是该品牌的主要策划者和产品革新者。

　　实际上，在两面针找到岳江之前，也有好几家其它公司在“动”岳江的心思，但岳江不为所动，直到两面针董事长梁英奇找到他。最终，岳江的职业生涯在2005年5月发生了最重要的转折。

　　宝洁是两面针的老对手了，这家来自美国的日化巨鳄，自1996年进入中国市场后，就没有停止过攻城掠地，蚕食中国市场。2000年以后，以高露洁、佳洁士等为代表的外资品牌就已在中国牢牢占据了一半以上的市场份额。

　　从某个角度看，岳江，这个麻省理工学院的博士后曾经给两面针等本土日化品牌造成了不小的麻烦。但是，以后，岳江却要带领两面针从老东家宝洁手里抢市场了。这意味着，这位一直为外资公司的利益而战的外籍专家，现在要掉转枪口，代表中国本土企业的利益，向外资开炮了。

　　两面针之所以要挖来岳江，也是迫不得已。

　　近年来外国日化巨头在中国奋力抢占市场，仅在牙膏市场上，以高露洁、佳洁士等为代表的外资品牌，从过去的试探期进入了快速发展期，以资本、技术、品牌、营销、管理等优势，对两面针等为主的本土企业形成了强大的打压之势。

　　2005年初，

世界500强之一高露洁公司针对两面针等中国本土企业的主导产品——中草药牙膏进行低价打压，一向以高价位出现在中国消费者面前的宝洁公司也采取了最为见效的价格战，更是把本土企业逼向了绝境。

　　十几年来一直保持较高盈利水平的两面针突然濒临亏损的边缘，利润下降了80%，预计实现的销售收入、销售量都没有实现。两面针董事长梁英奇在内部员工会议上说：“2005年是两面针最危险的一年。”

　　这个时候被挖进来，岳江显然被两面针人寄予了扭转乾坤的希望。

　　在跨国大企业工作过十余年，洞悉跨国公司的运作方法，岳江的到来，无疑弥补了两面针这样的本土企业在国际化人才方面最大的弱势。

　　在柳州总部运筹帷幄的岳江认为，两面针强调中草药，这和他之前工作的方向虽然相反，却更符合他个人的理念。虽然高露洁、佳洁士占据了中国牙膏市场50%的份额，但两面针仍将有自己的生存之道。

　　岳江有这样的自信。他很清楚，与跨国公司相比，中国本土企业在适应流通领域变革上还处于弱势。但是，面对宝洁、联合利华，他必须成功。

　　虽然熟悉外资老东家的战法，但市场是瞬息万变的，以往的成功经验很可能不能奏效。从技术专家到企业的综合管理者，岳江必须完成这个惊险一跃，现在的问题是，他能顺利地完成这个使命吗？