金志国：将青啤驯成一匹狼

　　金志国喜欢狼，他甚至想把青岛啤酒，这家中国最大的啤酒企业驯成一匹狼。

　　为此，过去5年，他一直低调行事，为他领导的青岛啤酒寻找一个成为“凶猛的狼”的方法。

　　采访/主持 叶蓉

　　“我意外，但没有怀疑过自己”

　　2001年彭作义先生突然去世，你接替他成为了青岛啤酒的副董事长兼总裁。5年来，外界对你非常关注，但你从来不主动回应。为什么你的行事如此低调？

　　金志国：彭先生突然去世，高速扩张发展的青岛啤酒(下称青啤)突然失去掌舵人。我接任的时候，有很长一段时间，都在思考如何调整自己、如何让青啤成功转型。在我上任之前，青啤已经连续七八年快速扩张，这必然稀释了我们原有的资源和能力，内部管理失控的风险也增大。而我就要整合青啤这些年的资源，从以前的扩张生产、扩张工厂变成扩张内部运营能力和外部市场运作能力。都是扩张，但方式和内容都不同了。如果青啤是个小孩，前些年他需要的是长个子，现在他需要的是长身体，他需要壮起来。长身体的过程是要甘于寂寞的。

　　你怎么看你上任时人们的意外？

　　金志国：上任的决定连我自己都很意外。我当时还是一个总裁助理，青啤一个地区负责人。在我的前面有很多老领导，资深的副总。对于接任这个事情，事前我确实一点想法都没有。

　　当时是一纸任命吗？

　　金志国：应该是民主决议的。虽然青岛国资委是青啤的最大股东，但他们的用人观念已经有了很大变化。大家一致认同新的掌舵人，应该是一个创新型的，有市场整合能力的人。管理层决定，选人不要论资排辈，后来百分之七八十的人都投票选择了我。

　　“对手让这个世界更精彩”

　　在青啤内部整合的5年里，外面的市场却发生了巨大的变化。今年年初，比利时的英博(InBev) 就以58亿美元全资收购了福建雪津啤酒，这桩收购案更成为迄今中国啤酒行业最大的并购行为。对于外界的变化，你是怎么看的？

　　金志国：随着全世界最大的几家啤酒厂商进驻，中国的啤酒产业也开始了国际化。对于这种改变，我们感到非常刺激，毕竟在这个市场上我们有资格和全球最大的竞争对手竞争了。中国啤酒市场也会因此更加精彩。如果仅仅只有青啤存在，其他对手都很弱小，我们不会很快发展，这个世界也不会精彩。

　　对手越强大你反而感到越兴奋？

　　金志国：对。在这场国际级比赛中，我能非常清晰地看到这种世界级的对手他们的功夫在哪里，也能亲自验证我们的优势、我们的抗击能力究竟有多高。我一直想为青啤找一个学习的标杆，研究一下这个标杆究竟是怎样成功的，他成功在什么地方。基于这种想法，我们挑选了美国安海斯-布希公司(Anheuser-Busch，百威啤酒的母公司，下称AB)作为战略伙伴。

　　很多人觉得我们是缺资金了，才找AB合作。事实上，尽管百威啤酒在全球是第一的，但在中国，它不是，中国的第一目前还是青啤。如果青啤用它的品牌号召社会资源往我们这边流，是没有问题的。引狼入室，我看中的是狼身上的功夫，看中的是他们的知识库，里面有他们生产、采购、营销、品牌、人力资源等方面的专业智慧。在书本或者课堂学到的是公共知识，但我更想得到他们的专业智慧。

　　这些专业智慧你得到了吗？跟AB合作之后你觉得青啤有变化吗？

　　金志国：那是当然的。我们协议签好，双方就开通了各自的知识库。通过实践、交流，青啤需要的专业智慧就从百威啤酒那里不断引进。将这种专业智慧整合，青啤出现了很大的变化。学习对象那些方法、工具都是现成的，只需从它那里拿过来结合青啤的情况整合就可以使用了。如此一来，我们不必再摸着石头过河，避免了很多不必要的代价和成本。

　　那么AB也从青啤身上得到它想要的东西了吗？

　　金志国：当然。我们双方从合作建立的时候就很清楚对方为什么要和我们合作，他们能得到什么，我们要得到什么，通过什么方式来实现共赢。这次合作，AB看中的是青啤的品牌。在中国市场，青啤无论在品牌影响力、生产规模还是市场网络都要比百威啤酒大，而且我们还有很强的成长力。而AB却不想在中国市场由零开始发展，他们想借助青啤的实力共同把蛋糕做大，然后直接分享这个大蛋糕，这总比他们自己去做一个小蛋糕要好得多。

　　合作刚开始的时候，AB在青啤的持股量是5%，而现在已经到达27%，仅比青啤的最大股东青岛国资委少4%。外界此时也开始出现质疑，认为青啤被出卖了。你怎么看待这种质疑？

　　金志国：资本的力量是不可抗拒的，它的话语权是永远要被尊重的。现在，我们依然拥有青啤的控制权。与此同时，我们还建立了一道防火墙。尽管AB拥有27%的股权，青岛国资委拥有31%，但我们规定，AB的投票权只能保持20%，它剩余的7%投票权，依然归国资委。

　　AB身上的狼性是我们所看重的。引入一匹狼的目的是让青啤也变成一匹狼。如果我们还想拥有控制权，不想被吃掉，我们必须也是一匹凶猛的狼。

　　“最小的事，也要做到极致”

　　有人说，金志国血管里流的都是青岛啤酒。到现在，你在青啤工作已经超过30年了？

　　金志国：我是1975年11月15日进入青啤的，当时刚高中毕业，在青啤做一个洗瓶工，做的是沿着小铁路将一车车瓶子用手拉到洗瓶点洗干净，然后放在盒子里。隆冬的寒夜，上夜班，拿着那些冰冷的瓶子在冰冷的水里洗，那种滋味可想而知，苦、累，还非常枯燥。但现在回想起来，这段经历对我一生实在太重要了，吃苦的能力是我一生的财富积累的开始。尽管苦，但我非常快乐。我对自己说，即使是洗瓶子，也要洗出个第一来。那时候我一次可以拿11个瓶子，然后以很美的姿势把瓶子投到盒子里。再简单的工作，只要用心而且快乐地做，就能做到极致。

　　后来我又去烧过锅炉、做过安全管理、销售什么的。再之后就是动力所，这是当时青啤最混乱的一个部门，夏天供凉的没有，冬天供热的又上不来。我过去不到3年，这个青啤最落后的车间成为最先进的。那时我就像一个救火队长，哪儿困难，就往哪儿跑。

　　在快要放弃西安市场的关头，青啤将你调到西安汉斯啤酒，那时你也同样自信？

　　金志国：除了扬州，西安是青啤对外扩张的第二颗棋子。但西安的工厂收购一年就亏了2400万元，被收购后，整个工厂只是多了一些设备，其他什么都没有改变，市场更没有开拓。我当时是青啤最爱“啃骨头”的人，所以1996年的时候青啤的领导们就把我调到西安去。

　　出发前，我跟自己说，西安是我向市场转型的一个机会，如果汉斯啤酒失败了，我的转型也会失败，我没有脸回青啤。我是断了后路才去西安的。在那里我首先是把内部市场化，让各部门意识到下一道工序就是上一道工序的客户。如果客户不满意，你就失去价值，就得下。内部市场化完成之后，再去开发外部市场，和消费者在一起，了解他们。那时候偶尔看到有人喝汉斯啤酒，我就非常激动，恨不得帮他们买单。

　　汉斯啤酒后来是怎么打开市场的？

　　金志国：为了弄清楚这个问题，我跟消费者一块儿吃一块儿喝。对消费者有一定了解之后，我们针对西安人喜欢吃辣的习惯，开发出很受欢迎的清爽型啤酒，酒精浓度也从原来的12度调低成10度。

　　另外我们有些优势竞争对手一时半晌也不能学到。我们的工厂就在市区，对手最近的都在300公里之外。喝啤酒都愿意冰着喝，小商店冰不过来，我们就用工厂里面的大冷库帮他们冰，晚上就送过去。这样的服务，零售店不卖我们的，他卖谁去？西安的市场很快就得到解决。我过去的第一年，汉斯啤酒从亏损2400万元人民币变成赢利240万元，第二年翻番到500万元，第三年利润增长到10倍，变成5000万元，之后就是高速发展。我刚去的时候西安分公司年产两万吨，到现在10年了，单单汉斯啤酒就年产60万吨，整个公司在西北地区产量达到100万吨，利润过亿。

　　中国啤酒市场在不同地方被不同品牌盘踞着，山东有青啤、北方有燕京、西南有华润、南方有珠江。未来青啤打算如何抢夺被其他品牌占据的市场？

　　金志国：在市场方面，青啤的策略会有一些改变。从前青啤的市场运作是靠品牌带动，我们没有管理渠道，也没有主动去建造终端销售网络，在很多地方青啤的市场份额都很小，这样很难成长为一个真正意义的全国性品牌。现在我们的策略是，一个区域、一个市场地深耕做强。只有这样我们的产出才会大，成本才会低。

　　你认为青啤目前最大的国内竞争对手是哪家？

　　金志国：珠江啤酒，在网络上说，这是一家很聚焦的企业，它宁愿做一根针，深耕某几个市场，而不是做一个覆盖很广的市场。它的市场拓展和网络建设非常有价值，这是一家耐得住寂寞、不浮躁的企业。我非常欣赏它的发展模式。另外一个就是华润啤酒，他们有一些很创新的机制，也非常值得我们学习。

　　“一张卡片也是尊重”

　　据说你经常给青啤的员工写卡片？

　　金志国：员工生日的信息会出现在我的电脑上，我每天都看。然后给生日的人写一张卡片，不单是祝他生日快乐，还把他的个性、贡献说出来，当然我还会婉转地点出他的不足，告诉他应该如何提升自己。有时候也会针对员工的特性送他一本书。很多收到卡片或书的员工甚至觉得我都没有见过他，但我却能把他看得非常清楚。我一直都在非常用心地关注员工的感觉，这是小时候穷，妈妈身体又不好，我在照顾她时养成的习惯。

　　在青啤还是一个小企业的时候，我们可以依靠熟人来管理。但现在青啤已经有3万名员工，即使是中层干部，我也未必都认识，但我不认识，不代表他们不是人才，如何能将用人机制从以前的熟人制变得更科学？如何留住那些优秀的人才？对于制度，我是理性的，但对于人，我却是感性的。一张卡片又或者一本书，或许是很小的事情，但员工却知道在很远很远的总部，总裁还知道他的生日，他是被认同的，受到尊重的，这也是一种激励。

　　你说过，再过三五年，你可能就会从现在的位置上退下来？

　　金志国：这几年，我在这个位置上积累了一些优秀东西，未来也还是能让青啤往前发展，但会影响它发展的速度和质量。我不是怀疑自己。事实上，从企业发展上看，一个人再有能量，能释放出来的总是有限的。美国有的总统很有作为，但他们最多也只能任职两届。好的管理靠系统，青啤也是一样。如果我离开了，青啤就不行的话，那只说明了两个问题，一是我们选的接班人不行，又或者，我们的制度有问题。

　　我已经开始运作这套制度。现在我的角色是看着大方向，适时作一些调整，具体事务都有固定的流程、有固定的专业人才操作。有时候我到国外出差一个月，都很少接电话，我要让青啤离开我也能很好地运作。

　　观察：

　　两匹狼的合作

　　金志国欣赏狼。他认为这种动物之所以凶猛无比，是因为狼群有着其他动物无法比拟的团队合作精神。在成为青啤的最高指挥者之后，金志国表现出与他的前任彭作义大相径庭的管理风格。彭作义潇洒高调、四处并购，金志国却一直低调地悄悄整合着骤然失首的青啤。

　　不过，2002年10月21日，低调的金志国却让外界大吃一惊。他和百威啤酒的母公司、全球最大的啤酒厂商安海斯-布希正式签署战略性投资协议，青啤最大的敌人从此成为它的伙伴。人们纷纷质疑金志国这是一次引狼入室的行动。但他却说，只要不想被吞掉，青啤也必须成为一匹更加凶猛的狼，狼性将让青啤成为中国啤酒市场最有

　　两匹狼的合作，或许就是金志国多年来在默默为青啤寻找的最好的发展模式。