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本报记者 李涛 发自北京
正当舆论拘泥于国有银行股改各种表象纷争时，建行(0939.HK)正在悄悄地进行一场真正影响银行股改成效的“流程革命”，而监管层对上市后建行的寄语就是“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。《第一财经日报》于日前从相关人士处获悉，建行已开始着手建立事业部制，并把EVA(经济增加值)作为考核标准的模型。
建行一位董事会成员昨日告诉本报记者，这种流程改造所涉及到的管理有效性问题，一般由管理层来做，无需通过董事会。另据了解，监管层对建行的流程改造也给予了肯定，认为“能就此告别过去盲目追求存贷款增长率、市场份额等不科学的考核指标”。
一般来说，使用传统的基于利润的业绩评价方法，事业部的经理们就往往会倾向于只注重利润指标，而使用EVA的价值在于，经理们不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小，这样，经理们的激励指标就与股东的动机(即使其财产增值)联系起来。假使资产收益小于资产的使用成本(假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率)，即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。
其实早在去年，建行就尝试研究推进资产保全业务的“内部公司制”和“事业部制”改革。
从总分行制向事业部制转变的改革模式是舶来品，20世纪80年代之后，这种“扁平化、垂直化”的经营管理变革，逐渐成为欧美银行的主流管理经营方式。这也是监管层目前督促各商业银行尽快实施的机构改革的方向。事业部制的组织结构将削弱分支行行长的权力。
根据上个月对部分建、中两行分支行长的调研结果显示，正在改革的组织结构遇到一个最大的障碍，就是总行和分行之间的关系，总行认为分行执行不力，分行认为总行战略可行性不够，突出反映业务线和风险控制线之间的矛盾正在形成一个焦点。因此这项调研形成的建议是组织结构的再造核心就是业务战略，必须形成以业务趋势为导向的流程组织结构。
已作为公众公司的建行组织结构及流程的最终框架究竟是什么？等到明年建行38位一级分行行长再次齐聚时，相信建行董事长郭树清不再仅告诉他们改革“分支行一个都不能少”及阐述他的治行思想和经营服务理念，而会拿出详尽的路线图。
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