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5年对于一个拥有37年发展史的企业是一个瞬间，然而陕鼓却在这一瞬间实现了腾飞：产值从2000年3个亿到2004年的20个亿，利润从2000年不足1000万到2004年超过3个亿，主要经济指标超过了以往32年总和……以年产100台套轴流压缩机的产量远远超过国际知名品牌瑞士苏尔寿30多台套的年产量记录，创造国内外轴流压缩机制造史上一大奇迹；陕鼓牌AV100-17轴流压缩机荣获国内机械制造行业的最高奖———“国家科学技术二等奖”；陕鼓在国家统计局、机械工业联合会发布的2004年中国机械行业销售收入前100名中排名第85位，风机行
业第一位；员工人均收入增长数十倍……
这一系列曾被员工认为是天方夜谭的数字，如今真真切切放在陕鼓人面前，并将在陕鼓的发展史以及中国轴流压缩机制造史上留下浓重的一笔。
这“腾飞”的缔造者还是原来的陕鼓人，依靠的还是陕鼓的技术和设备，陕鼓制胜的法宝究竟是什么？四个“W”
董事长印建安带领陕鼓人运用一种全新的思维模式，实现了“运筹帷幄，决胜千里”。
陕鼓在探索工作新思路中形成了4个“W”。第一个“W”是“Why，为什么”。用陕鼓人的话说就是工作所要达到的目的或目标是什么。
“实施流程再造”也是陕鼓人讲得最多的词之一。实施流程再造的目的是什么？印建安这样给大家分析，就是要通过对工艺流程的系统分析，保留陕鼓未来有价值的、核心的产品工序，并不断整合与优化，提高劳动生产率，降低生产成本，实现精益生产。
他举例说，陕鼓取消了一些处级建制，成立了市场部、研发中心等部门，建立了“陕鼓成套技术协作网”，就是要围绕企业发展战略，合理配置发展资源并改善资源配置的流程。同时加强与世界一流企业的合作，不但要整合我们自有资源，更要深入挖掘全球配套厂家的资源来发展陕鼓。
运用第一个“W”，印建安在员工中倡导的就是“第一次把正确的事情做正确”。
第二个“W”是“Who”，即干这件事的主体及资源。陕鼓始终认为人是第一资源。印建安考虑最多的就是，合适的人是否在合适的岗位上？优秀的人是否在关键的岗位上？
他时常告诫下属，每个部门、每位领导都要深思，你的部门关键岗位谁在干？每位干部一定要有海纳百川的胸怀，让想干事的人、能干事的人有发展的平台，让有才能的人走上关键岗位，让平庸的人离开领导岗位。
如何最佳利用产品资源也是陕鼓人思考的问题。他们认为外协外扩产品就是一种绝好的资源。陕鼓通过对外协外扩产品进行整合，走规模化、专业化协作路子，解决了外协大轴价格高，经常延期交货等生产部门难题。对电机采购资源略加整合，改变了锻压车间原先“吃不饱”的问题。这样减少大量无谓的劳动。
第三个“W”是“Where”，即干一项工作从何处入手？从哪个环节入手？最终寻找最佳途径。
印建安经常对员工说，智慧比汗水更重要！
通过第三个“W”要实现最有价值的劳动。陕鼓工具、金工车间从体制分析入手，实行四班三运转，充分发挥了关键设备的作用；技术线通过对50多台轴流气动方案的互用，有效减少了工作量。工艺部门从源头入手，减少产品加工余量，工效明显提高，成本大大降低。
第四个“W”是“When”，即在合适的时间做合适的事。迟缓的决策会贻误战机。领导要有洞察力，找寻工作合适的切入点。
任何一个创新意味着冒险和付出，怎样最有效的调动全体员工的创新积极性？印建安给记者讲了这么一件事情，有一名员工就创新认识给他写了一封信，这样谈道，创新的重要性大家有认识，但不敢提，原因是一方面害怕任务落到自己头上，另一方面提出后容易冲撞别人。
对此，印建安在全员大会上鼓励大家，陕鼓的一个价值观就是鼓励创新。不创新在没有风险的同时也没有发展。创新没有现成的答案，在摸索中因个人能力、企业环境等因素难免会出现这样那样的问题，但这样的问题与一己私利出现的问题有着本质区别。
陕鼓奖励创新，并最大限度承担员工创新过程中的风险和相应费用，不断完善创新激励机制，并号召员工“个人与企业共同进步，口袋和脑袋一起富有”，为员工营造了理想的创新条件和环境。
2004年11月12日，印建安代表陕鼓集团亲自向总设计师姜国栋赠送一把黄灿灿的别克车钥匙，原因是姜国栋在消化吸收和创新发展轴流压缩机技术、宣传推广轴流压缩机市场以及培养、锻炼轴流压缩机设计研发队伍方面做出了重大贡献。三个转变
质量管理掌控着企业的命脉。市场变化日新月异，为了挖掘质量问题的“病根”，从源头抓质量，2002年陕鼓开始实行“三个转变”，这是企业在质量管理中又一次创新。
从考核结果向原因追溯转变。一些质量问题为什么重复出现，根本原因是重处罚、轻追溯和纠正。对此，2002年公司制定《质量奖励、处罚及质量工作追踪考核办法》，把质量改进项目、质量纠错项目、QC攻关项目、质量管理体系运行等纳入追踪考核。2004年5月至7月，陕鼓对3年来的256项质量攻关、质量改进项目进行追踪检查。
从事后把关向过程控制转变。“以前陕鼓在质量检验中一直实行传统的‘符合性检验’，其明显特点是检验出的质量问题已成既定事实。”总质量师陈余平这样告诉记者，“为此，陕鼓在生产车间通过研究零部件特征以及容易发生的质量问题，建立了新的过程控制检验制度，制定了过程控制程序，由检验员深入到零部件要素形成过程中进行监控。”
检验员对零部件只进行“控制项目”的见证检验和最终检验，其他项目由操作者进行检验并按要求做检验记录。今年陕鼓又在机加工车间实行改革，取消了检验员，将部分检验员转变为监督员，实行机加工操作者自检制。
推行过程控制检验制度，提高员工的责任心和劳动生产率，缩短了制造周期，促进了零部件加工质量的提高，同时也为合理配置检验力量创造了条件。
“产品”的概念从主机向成套、服务转变。陕鼓向用户提供的“产品”不仅包括自制的主机、还包括配套产品、售后服务、技术咨询等，以风机产品为核心，以关联技术、系统技术为纽带，充分发挥系统设计和项目管理优势，将风机产品、配套产品、基础建设等整个项目搞“交钥匙”工程，给用户提供成套装备和系统服务，最大程度满足市场需要。
在市场竞争近乎白热化的今天，印建安坚信“没有创新就标志着企业的衰亡”。印建安说，“陕鼓属于流程工业，存在大量无效的、低附加值的环节，必须鼓励员工集思广益、积累经验、参与创新，为企业节约成本，提升劳动价值出谋划策，才能使企业焕发蓬勃生机。”
短暂的采访无法探究陕鼓企业文化的精髓，但与员工交谈中， “忠诚、勤奋、创新、诚信”这几个字眼频现记者的眼前。
也许这些就凝聚着陕鼓文化的精髓，也许这些就是促使员工观念发生根本变化所在，也许这些就是促成陕鼓飞速发展的根本。
作者：肖 飒 本报记者王 梅
（来源：本站原创）
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