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作为惟一一家获得中国“全国质量管理奖”的外资企业，英特尔十分自豪。
“这是我们在本区域内得到质量认可的一个重要参考。”英特尔产品(上海)有限公司总经理孙宗明认为。不同市场统一标准
在这项跳出单一、狭隘的产品质量概念的评选中，质量管理成为一个广义的概念，包
括企业的经营质量，是大质量的概念。它包括企业领导的作用、企业的经营战略、核心价值观、经营理念、企业文化等等。评此奖的目的，旨在引导企业追求“卓越经营模式”，培育具有国际竞争力的企业。
“在这项包括全面的评判标准的评选中，我们发现它的标准与国际上的评选有相当多的类似之处，对于英特尔来说，评选的过程也是一个提高和学习的过程。”孙宗明说。
在他看来，无论中国还是美国、欧洲，对质量的要求实质上是大同小异的。“而我们在不同的市场，也会‘精确复制’统一的质量标准。”“到地方就说方言”
孙宗明介绍说，一个完整的、可推动生产力发展的质量管理体系，必须建立在优秀的企业文化之上。在确立企业文化时，英特尔上海公司的重点放在了Intel公司文化与本地文化的相互融合上。
通过分析员工对Intel价值观的认同程度、公司绩效改进的需求，以及公司经营环境和员工结构变化，在Intel公司基本价值观的基础上，提出了具有英特尔上海特点的公司文化重点导向，提出了“事无巨细、人人有责”，“坦率沟通、诚信交流”，“挑战现状、开拓创新”，“从我做起、自我鞭策”，“敬业乐群、以Intel为荣”，“您的满意、我的追求”等6项行为准则为核心内容的价值体系。
孙宗明认为，最为重要的是，英特尔用本地化的语言对每一价值关注点的内涵加以诠释，例如，敬业乐业、点滴做起、积极回应、责无旁贷、严于律己、决不盲从等等。“针对质量标准，英特尔也将有关标准翻译成中文。”孙宗明认为，这样的做法最终的目的是使员工充分理解公司的价值观和质量要求，帮助公司走上正规化道路。不断超越追求卓越
“我们要求卓越管理，所有的业务运作实现卓越绩效，实现持续和更高水准的内、外部客户满意。”孙宗明说，实现卓越绩效并非一个简单的口号，其中包含很多复杂的内容，如持续改进产品和服务质量，降低制造和运作成本，缩短产品和服务实现周期，提高客户支持的效率等等。
孙宗明介绍说，公司各个工厂、各业务部门每年都进行绩效规划，所有的绩效目标必须是量化的和可测量的，目标值的确定必须具有新的挑战性。
英特尔上海公司同时要求参照Intel公司内部相关的最佳绩效记录和行业标杆，每年确定几个赶超目标。对于每一个确定目标，都有明确的达标期限和责任人。目标一旦确定，其后的关键就是目标实现过程的监控。
“所有的过程都有指标衡量，如果同行也有同样的情况，就做到最好；如果与其他行业相比，就比照它们的最优质量。”在英特尔上海，目标承诺和兑现承诺是对每个员工的基本行为规范要求和考核标准之一。“在这种以不断超越为动力的目标管理进程推动下，近年来我们已在Intel公司封装和测试制造领域创造了多项质量效益的新纪录。”孙宗明对此非常自豪。质量管理在中国结果
英特尔在日本刚刚推出8086的时候，日本客户要求的质量同英特尔理解的质量存在着较大差距。英特尔认为在供货的产品中存在一定比例的次品是完全正常的，而日本客户则认为自己订购的产品中次品率应该为零。
因此刚开始时，只有供应日本制造商的产品才需要在厂内接受“日本专供产品质量”的特别检验。从上世纪80年代后半期开始，英特尔采取的做法是：要求其工厂的负责人学习日本客户实施的质量管理方法，以便了解因英特尔产品的质量问题给实际产品带来的影响。为此，英特尔实施了“聚焦日本计划”，即在日本制作录像带送到美国以供学习，或者由英特尔的董事率领其工厂的职工前往日本接受培训。这样，日本的高质量标准便开始根植于英特尔的经营之中，英特尔也因此而能够在全球供应高质量的产品。
在英特尔上海，孙宗明认为，对于质量管理的理解并不亚于日本、欧美。除了对员工在质量管理方面的执行情况进行考评以外，英特尔还积极鼓励员工创建质量管理和改进的环境。并且建立了一个独创的“质量隐患报告”系统，由一线员工和相关工程、培训人员组成的工厂车间“自然工作小组”定期活动，参与生产线的质量改进、生产效率的提高和降低成本。
“中国员工不愿意与领导者直接沟通，但我们鼓励他们这么做。”令孙宗明感到欣慰的是，越来越多的员工敢于直接找到他本人，提出自己的疑问和见解。
另外一件与质量管理有关的活动也令孙宗明感到十分自豪。倡导、支持员工的创新活动使得员工为企业申请专利做出了突出贡献，被推荐申报了多个美国专利。
此外，英特尔在中国也和全球一样，实施“制造支持”项目，和客户分享其在制造方面的一些管理模式，包括如何进行质量监控、质量管理、员工培训和工厂的管理、生产基地扩建等。“我们愿意与我们的客户一起分享最前端的、成熟的技术。”孙宗明认为，“制造支持”对整个行业的发展将起到积极作用。
作者：佚名
（来源：本站原创）
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