|
2003年，康佳一举夺得了中国液晶彩电销售排行榜的第一，取得占有率28.7%的极好战绩。然而，好景不长。2004年1～4月，康佳液晶彩电的累计占有率下跌到15.7％，与2003年的战绩相比，下跌了13个百分点。从各月的品牌竞争态势看，康佳在液晶彩电市场的占有率，已由2003年5月最高峰的43.7％，逐月下滑到2004年4月的12.9％。
康佳何以在液晶彩电市场上异军突起？为何又很快失利？对此作一分析，也许有益于
更多企业。失利原因分析
康佳在液晶彩电市场上失利的原因是多方面的。我们仅从品牌竞争、供应链和消费者需求等方面进行分析。
品牌竞争技不如人。2003年初，当康佳刚刚进入中国液晶彩电市场的时候，竞争品牌只有12个，到2004年4月，中国液晶彩电市场上的竞争品牌已增加到22个。新进入中国液晶彩电市场的品牌数量猛增，且都是极具实力的品牌，如东芝、飞利浦、索尼、三洋、长虹等，对康佳在该市场的运作形成了极大的威胁。夏普是液晶彩电的全球领导者，飞利浦在欧洲名声显赫，而东芝和索尼这两个品牌的液晶彩电确实与众不同，体现了高档产品的品质，这种精品策略赢得了超高端彩电消费阶层的青睐。
价格竞争使市场重新划分。竞争对手还着力在外观上建立差异化优势。创维的做法尤其突出。创维20英寸液晶彩电售价为8000元，比同尺寸的康佳高1000元，但由于外观较好看，吸引了不少消费者。2003年，创维20英寸液晶彩电市场销售状况没有康佳好，但2004年，市场销售一路飙升，超过了康佳，其外观差异化是一个重要原因。
液晶彩电面板供应不足。康佳在2003年初的时候之所以能够以极低的价格销售液晶彩电，是因为采购的面板价格使其有一定的盈利空间。康佳的低价位策略刺激了本企业液晶彩电的销售，也刺激了整个液晶彩电市场的增长。当康佳准备在液晶彩电市场乘胜追击的时候，液晶彩电面板的供给出现了供不应求的状态。
消费需求没把握准低价液晶彩电追求者绝非多数，康佳在中国液晶彩电市场上突起的主要因素是靠低价位策略，这在开始的时候确实收效显著，低价位刺激了部分消费者的购买欲望。然而，几千元一台的小尺寸液晶彩电和普通CRT彩电相比，价格仍然要高好几倍，大部分消费者对此不认账。教训与思考
通过分析我们认为，康佳曾经通过低价竞争策略在短短几个月内夺得了液晶彩电市场上占有率猛增，且登上冠军宝座的战绩。然而，同样是价格战又使康佳在液晶彩电市场上占有率节节下降。也许康佳并未真正理解价格策略的适用范围和条件要求。
我们认为，可持续的低价竞争策略要以可持续的低价定位能力为基石，即该企业的价格能长期保持低于市场平均价格，或者长期保持低于多数对手的产品价格。而这个基石就是总成本领先战略。没有总成本领先战略和这个战略的有效实施，价格竞争策略不能维持。要实现总成本领先，企业必须拥有一定的生产规模。而这需要拥有足够多的大众消费者，即该企业的产品不是少数消费者所青睐的产品，而是多数消费者渴望得到且买得起的产品。如果没有足够多的消费群体，企业就难有足够的生产规模，也就没有足够的低价能力。而液晶彩电尚未成为大众消费品。根据赛诺公司的预测，液晶彩电2004年在中国市场的销量不超过20万台，不到整个彩电市场的1％。一个只有极少数人消费的市场，是不会给企业带来规模效益的。而康佳，第一不具有很强的与液晶面板供应商的议价能力；第二在生产和流通环节，也并不能实现有效的低成本控制。所以，康佳在液晶彩电市场上并不具备持续低价定位的能力。
企业在经营理念上一般有两种导向：一种是以市场为导向，一种是以客户为导向。前者关注的是市场占有率、销售指标、利润业绩和投资回报。而后者关注的是消费者满意度、产品和服务指标、价值创造和对客户的回报。康佳的低价竞争策略反映出它是以市场为导向的经营理念，注重抢占市场而忽略了对消费者需求的关注和满足。而这可能正是康佳的结症所在。
我们认为，康佳应该改变思路，从狭隘的低价竞争策略中跳出来，努力在成本控制、质量控制和产品创新方面下功夫。康佳的教训对同业的其他厂家甚至是其他行业的国内企业，都具有启迪意义。（周长辉，工商管理博士、北京大学光华管理学院战略管理系讲师。叶平，赛诺市场研究公司副总经理。）
作者：周长辉 叶 平
（来源：本站原创）
| 
