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目前许多民营企业家开始认识到提升管理水平对企业发展的极端重要性和紧迫性。他们也已经开始在实践中运用一些先进的方法和工具，六西格玛就是其中之一。
2004年4月份，广东东陵集团启动了六西格玛项目，经过整体策划和精心设计，从管理体系诊断开始，到管理层培训、基层培训、黑带绿带培训，在高层的强有力支持及参与者的通力合作下，完全按计划进行，已取得阶段性成果。
东陵集团自开展六西格玛项目以来，变化很大，具体表现在以下几个方面：首先是项目组成员普遍认为六西格玛的方法论很独到，能够解决以前很难解决的问题，很多人从项目中已尝到了甜头；其次大家将六西格玛方法已用在日常工作中，发现工作轻松、效率高了。还有些团队将六西格玛方法向客户和供应商进行介绍，引起他们浓厚的兴趣。更重要的是，学员在工作非常紧张的情况下，对六西格玛的热情丝毫不减，说明从某种程度而言，六西格玛在该集团已经扎根。
东陵集团六西格玛团队在公司高层的实质性支持和关注下较好地克服了工作和项目、工作和学习之间的矛盾，使项目得以顺利进行，这很难得，因为初次接触六西格玛，在摸索前进，难免遇到困难，比如某些项目范围稍大、目标过多，部分工具应用不熟练等，通过辅导及项目组间的交流，以上问题正逐步得到解决。为达到事半功倍的效果，对民营企业在推行六西格玛方面有以下建议：
第一，项目组之间定期交流，以相互学习，取长补短。
第二，考虑成立一个小组或部门专门负责六西格玛的推行。三星电子在该方面做得非常好，他们有专门的六西格玛经营部门，有专职黑带统一协调公司六西格玛的运作，可供借鉴和参考。
第三，设立六西格玛日。共享六西格玛成果，总结经验。
第四，在某报上开辟六西格玛专栏，宣传六西格玛文化、理念、项目。
中国的文化、基础和管理特点与欧美、甚至日韩企业都有很大差异，推行六西格玛如果照搬国外的模式，肯定不行，麦肯锡在中国不是很成功就是例证。我们没有经过SQC阶段，中国人传统上是不重视数据的，我们同样不太重视团队作战，这些六西格玛推行很重要的基础工作我们都缺乏，我们怎样才能很好推行六西格玛？经过大量研究实践，我们总结出了在中国企业推行六西格玛的一套策略，包括标准化、模块化、尽量降低对人的要求，给学员更多机会实战、表演等，经过实战，发现这些做法是成功的，我们谓之“农村包围城市”之路。
六西格玛的推行，不能只靠一小批公司精英，那难成气候，只有大家都“不知不觉”地按六西格玛的理念、方法去思考、去做事，才能收效巨大，中国恰恰不是这个传统，所以，期望全集团的中层干部以上全成为黑带，全体职员成为绿带，那样企业在后续的竞争中就会立于不败之地。（来源：本站原创）
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