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钢价上涨：“多米诺”骨牌效应
3月1日，代表中国钢铁企业参与国际谈判的宝钢，正式宣布接受国际铁矿石涨价71.5%。此前，宝钢、攀钢等已经纷纷上调产品价格。
如同“多米诺”骨牌，作为工业的“粮食”，钢铁的提价顿时换来“涨”声一片，引
发了家电、汽车、造船、机械等诸多制造行业郁闷的心情。
轻工业中家电业所受影响可能是首当其冲。国内一家著名品牌的家电企业的内部人士表示：钢材价格上涨相对而言会挤占公司的利润空间,但在目前竞争激烈的状况下，只能内部消化。兴业证券的一位家电业研究员说，去年钢材与塑料等原材料的涨价，就已经让家电类公司“受不了了”，这一次如果钢材价格再高位运行，其所带来的成本压力可想而知。对于那些采取低成本、低价格战略进行扩张的公司而言，日子将是非常难过的。
“与格兰仕做生意越来越难了”，广东东莞一家变压器生产厂商说。他所在的公司长期为格兰仕提供微波炉的核心部件变压器，然而，2004年钢材价格上涨后，他们希望格兰仕适当提高采购价格，但格兰仕坚决不同意，“他们认为我们可以通过规格改变而降低成本，但是规格是有国家标准限制的。”格兰仕副总裁俞尧昌也在叫苦，他把2004年称为“灾年”，关于这笔“灾年”账是这样算的：过去中国家电业的平均利润是3%左右，但2004年，出口退税从17%降到13%，抢了格兰仕4个亿；钢格价格平均上涨了18%，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0.05%利润”，俞尧昌说。2004年以来，中国制造业明显遭遇成本上升的压力，石油、钢铁、煤炭等原材料的大幅涨价令处于下游的制造业苦不堪言。来自浙江省经贸委的统计资料显示，2004年1～6月份，该省30个制造业中增亏50%以上的行业有13个，增亏1倍以上的行业有8个。亏损增加较多的主要是轻工、纺织、机械和冶金行业。1～6月浙江全省能源原材料购进价格上扬12.53%；由于相当部分下游产品供大于求，同期工业出厂价格则只上升4.45%，两者差距扩大到8.08个百分点。
作为长三角另一个制造业基地的江苏也遭遇到了相同的困境，江苏省经贸委的统计资料显示，从第二季度情况看，全省规模以上工业利润增幅呈下降之势，亏损企业亏损额上升加快。
“不仅江浙如此，这是全国普遍的情况。”中国工业经济研究与开发促进会副理事于春晖教授说。
中国钢铁工业协会有关统计显示，建筑、机械、轻工、汽车、集装箱、造船、铁道、石化等行业近年来一直占据用钢前8位。而除铁道外，其余7大行业中有500余家上市公司将不可避免地卷入钢材涨价的连锁效应中。
3月的天乍暖还寒。面对钢材涨价，市场竞争相当激烈的局面，已经步入微利时代的诸多企业表现得相当脆弱，成本上升成了他们不能承受之重？行业的重新洗牌是否就要到来？如何在夹缝中突围？质量管理：在夹逢中突围
上游价格的上涨无法不接受，而激烈的竞争又不能在终端产品上提价，结果在消费者面前，只能打肿脸充胖子。
但是，一片凄凄切切的叫苦声中，记者还是寻到了几张分外灿烂的“脸”。
2月24日，珠海格力电器公司公布2004年度报告显示，2004年格力电器实现销售收入138.32亿元，实现净利润4.20亿元，比上年增长22.74％，取得了良好的经济效益，并继续保持了空调行业的领跑地位。同样是面临原材料涨价、出口退税比例降低和空调行业竞争加剧，格力缘何一枝独秀？
格力集团总经理董明珠用一句话概括：严格的质量管理化解了多种不利因素。2004年空调行业获利空间继续下降，许多品牌在竞争中黯然退出，市场集中度进一步提高。面对市场急剧变化、竞争激烈的形势，格力电器坚持实施精品战略，坚持以质量取胜、诚信经营的理念和市场份额与经济效益并重的原则，通过不断创新和强化管理，这一年在品牌、质量、技术、营销、成本控制等多方面都取得了可喜的成绩，并被国家质检总局、中国名牌战略推进委员会授予“国家质量管理卓越企业”称号。这个消息曾让许多人震惊：2003年，丰田的生产成本通过有效管理减少了20亿美元。
丰田的崛起决非偶然。很少有人听说TPS(ToyotaProductionSystem)这个名词，直到1991年美国麻省理工学院汽车研究项目的3位学者共同出版了名为《改变世界的机器》一书。TPS实际上是一种多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其两大核心是彻底消除无用劳动和浪费以及“不断进步”原则。前者的基本思想是追求一种无库存、或是库存达到最小的生产系统；而后者指的是加强全面质量管理，通过不断进步消除不合格品以及不合格品的根源来提高产品竞争力。TPS长期以来一直是丰田公司核心竞争力和高效率的源泉，现在已经成为国际上企业经营管理纷纷效仿的模板。
丰田的海外扩张正是凭借这种高效的制造管理体系。人称“运筹帷幄绝无瑕疵的管理者”张富士夫接管丰田后，为提高生产效率，提出两个概念———“全球车体生产线”及“国际多用途汽车计划”。在降低成本的同时极大地提高了生产效率，运用“全球车体生产线”方法，设备安装成本减少了50%，改装成本则降低了70%，这种方法已经在丰田的海外生产地开始应用；“国际多用途汽车计划”则可以使成本降低至原来的3/4。据张富士夫称，他的目标是要将成本降低30%。
与其被动地承受产品市场拧水的压力，不如主动去拧要素市场之水。“这几年来，我们的工资、原料成本大幅度上升，集装箱产品市场价格大幅度降低。夹在中间，我们公司的赢利却大幅增加了。”中国集装箱集团公司总裁麦伯良介绍：“到了中集这个生产规模，成本中没有一项是小事情。我们的钢材用量以百万吨计，就是焊工用的手套，每年也要几十万副。任何一个成本项目，市价升10%就不得了。工人的薪水省不得，我们的货柜靠工人焊接，产品质量就在工人手上。我们第一线工人的平均月薪是3800元，是行业内最高的。如果人工贵，其他也样样贵，中集就没有竞争力。但我们就是不能降质求价来‘节约成本’，那等于自杀。要坚持质量标准，又要节省费用，靠的就是供应链质量管理。比如焊工手套，同等质量如果烟台厂的采购价最低，就要求全集团都达到烟台水平。一项一项来，坚持不懈。钢材是全球采购，在全球范围内比质比价。还要考虑时间和景气变动。比如2004年钢材市价大涨，如果不是通过全球采购预备，不要说利润，(公司)死都可以死几回的。”
一个环节的要素成本贵了，也许还可以指望整个成本链条来分摊；但是一个要素环节脱节，整个供应链就要垮了，这就是供应链质量管理的学问了。中集公司就是通过组织十种、百种甚至上千种要素的市场竞争，比质比价，优中取优。
作者：本报记者 王越
（来源：本站原创）
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