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在国企改制的过程中，政府作为出资人的代表，是主要当事人之一，理所当然地起着重要作用。然而实践证明，由于政府自身非经营性质的特点，单单依靠自身，很难解决在改制过程中的信息不对称问题。在活力28改制的案例中，就是因为政府独揽了改制的多数核心环节，实行了事实上的“拉郎配”，股权转让了、国企身份却没有改变，才导致本来闻名全国的活力28集团失去了核心竞争力，最后走到了难以为继的地步。
实际上，在国务院出台的关于规范国企改制的政策中，一个突出的特点就是政府从前台走向后台，让诸如会计师事务所、律师事务所、产权交易所等中介机构走向前台。发挥市场竞争和职工监督两方面的能动性，从而尽量避免由于政府主导改制所可能出现的诸如产权界定不清、资产价值不清、企业转让对象选择不合适、转让价款偏低、职工安置问题得不到妥善解决等问题；使国有资产的转让通过供需双方的反复搏弈达到最优价格。政府只是承担改制方案的监控，国资的保值增值，以及职工的安置责任。
然而，纵观活力28三次改制过程，我们发现，政府作为企业改制的当事人，始终站在改制的最前沿；而每次都留下了一定的遗憾，其中有些是永远也难以弥补的遗憾。第一次改制，只是以上市筹资为主要目的，没有建立规范的法人治理结构，没有转换企业经营机制和职工身份，错过了最佳改制时机。第二次改制，政府一手主导了产权转让对象的选择、价格的确定、相关政策的跟进等等主要改制内容，职工没有发言权，市场没有发言权。天发集团是全国著名的经营成品油的企业，其入主活力28，是一个行业的企业重组另外一个行业的企业。一般来说，这种情况除非在非常特殊的条件下才会发生，否则就会把两个企业都拖垮。正如案例反应的情况那样，自从这次“改制”以来，企业经营进一步大幅度滑坡。尤其值得提出的是，这次改制发生在2000年，当时国家对国有企业改制的相关政策已经十分清晰，如果当时就彻底改制，在产权发生转移的同时置换职工身份，那么当时改制的成本就会比现在少得多。不用再来所谓第三次改制了。
当前，该企业正处在第三次改制过程中，这次改制最大的特点，是不涉及产权转移，只涉及职工身份置换，实际上是在解决上次改制的遗留问题。这次改制之所以酿成了激烈的矛盾冲突，表面原因就是职工不同意改制方案，不接受天发与活力28“联姻”。实质则是按照当前方案，企业国企的身份仍然没有变更。只转换职工身份，却不谈企业的资产问题，那么改制所需要的成本就无从筹集，改制自然陷入僵局。
因此，要保住活力28这个湖北名牌企业的大旗不倒，就要求政府在这次改制中保持十分清醒的头脑，将自身定位从全程参与者，后退到方案制定者和监督者，后退到国资的出资人和职工利益的代言人的角色。让中介机构和广大职工发挥更大的作用。在这个案例中，可以对现在的活力28集团进行清产核资，然后向国内外公开招标转让活力28产权；如果广大职工愿意，可以作为投标的一方参加竞标。如果其他企业中标，则实行真正的改制重组，职工安置费用由中标企业解决；如果职工中标，则可以实行股份合作制。
我们希望，搞了10年的活力28改制进程，可以划上一个圆满的句号。否则，如果将来还要搞“第四次改制”的话，那么其矛盾与成本，就不是现在能比的了。
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