原创维中国区域销售总部总经理陆强华出走一事在业界闹得沸沸扬扬，且不去评判陆个人与企业的是非恩怨曲直，我们眼下看到的最大现实是：陆强华先前在创维惯以实施的中央集权式营销模式在其继任者杨东文手中得以改变，创维各地的办事处或分公司不再束手听命，而是有了一定的定价权。

　　◆创维模式和TCL模式

　　离开创维，陆华强向外界透露：他和黄宏生的合作在1999年上半年以前十分顺利，两人最早的分歧是营销模式上究竟用创维模式还是TCL王牌模式。

　　陆强华1996年进入创维之后，目标便是紧追TCL不放。1999年，TCL彩电销量突然大幅上升，几乎翻了个倍。究其原因，原来TCL改变了营销策略，实行分公司制，加大资金投入和库存，使全国库存点达到200个以上，库存保持在近80万台，同时其销售网络大幅扩张，各分公司对市场运作有很大的自主权。而陆强华在创维推行的运作模式是高度集权制，总部在库存、资金管理方面实行严格控制，分公司的自主空间较小。

　　看到了TCL的高速增长，创维董事长黄宏生希望陆强华能有所启发，向TCL靠拢。

　　但陆强华拒绝照搬TCL的模式，他认为TCL模式存在较大风险：一是网络扩张太大，编制失控，使销售费用大幅提升；二是大量库存极易导致经营失控，产生亏损；三是分公司经营自主权过大，潜伏着坏账的危机。陆强调，“事实证明，我的分析是对的，如果创维在去年照搬TCL模式，我不能想象今天的创维会是什么模样。”

　　◆创维的选择

　　对于创维与TCL两种模式的评判，陆强华坚持说“没有绝对正确与否”。

　　“没有一种模式是没有缺点的，王牌是分公司经营模式，创维是分部和办事处模式；TCL是分级分权管理，创维是相对集权的管理，在一两年内说明优劣是不科学的。王牌的层层分权、层层节流已经被意识到，因此，他们今年把分公司的权力一部分下放，一部分回收，力图是矩阵变为扁平。”

　　陆强华的继任者杨东文对此提出异议。“营销是制造业的火车头，我们始终不要忘了自己是制造商，社会的发展变化太快，今天的成功，可能就是明天失败的原因。创维前几年的营销并不是太成功，比如和TCL1998年还在同一个起跑线上，当年6、7月份，我们的营销额还差不多。1999年，包括到目前为止，它已是我们的一倍了，能说TCL不成功吗？没有理由啊！”

　　对于自己倡导的集权式营销模式，陆强华虽对其不足之处有所意识，但言谈中，仍是喜爱有加。“创维的管理是两极管理、两级操作平台，最大程度的扁平化，职能人员要求高效，但操作上的缺陷是不够灵活，但这种缺陷可以通过其他方式改进。在产品单一的情况下，我认为创维用这一体系还没有问题。两级管理体现的是总部的一种控制的责任体系，以什么为责任？办事处是以销售为责任，目标由上级制定；而经营部则是销售目标加自负盈亏。办事处的目标完成了，总公司的利润就实现了，他没有单个盈亏概念；而经营部操作权力较大，对价格等有重组权。创维的分公司没有什么灵活权，所有价格规定好了，客户的价格一步到位，不得节流，客户很高兴。”

　　创维现任中国区域销售总部总经理杨东文对其前任喜爱有加的高度集权模式没有太多好感。

　　“面对全国960万平方公里的消费市场，能做到全国的政策完全统一吗？这样搞的结果只会滋生一个腐败的土壤。比如，21英寸的彩电，全国统一1200元，1200元在兰州卖得出去吗？在广东当然没问题，各地的消费水平差距很大，遇到这种情况怎么办？只有让总经理批示，这就是特批！特批的本意是想适应这个差距，是为了解决这个矛盾。但付诸实践你再看，全国这么大的市场，总经理能不能做到处处都心中有数？这时候我听你的还是不听？怎么办？信得过，批；信不过，不批。于是，特权和腐败就诞生了。”

　　于是杨东文也就是创维现在实施的政策是：给予部分办事处或分公司一定的定价权力，和社会上的商家密切合作，费用在有了利润之后给。

　　与此同时，已经加盟高路华的陆强华誓要将自己认准的模式进行到底。“我还是要实行集权管理，他们认为行不通的那套东西，我还要搬到这个目前行业中最差的企业中来实现，大家还会有一拼。”

　　◆两条腿走路

　　集权还是分权？零售终端国美电器副总经理何炬认为，家电制造企业不论采用哪种模式，最关键的是不要忽左忽右走极端，需依据企业发展阶段的不同，自身人员结构的不同，采用不同的方式，最好是两条腿走路：在京津沪等重点地区市场实施总部集权；在偏远地区市场，让分部灵活掌握。作为电器专营全国连锁零售企业，国美更看中集权制的营销模式，因为“比较好谈全国进货政策”。

　　一位在家电业闯荡多年的资深人士认为，陆强华的集权式营销模式是惯例做法，没有创新，易导致非正常关系，比如拉帮结派，不合理授权；杨东文的分权制给予了经销系统更多的主动权，但不好的是，各地终端的价格体系不一样，很容易造成砍价现象，企业的整个价格体系将被冲乱。

　　另一位家电企业的高层主管囿于大家是同行，不愿在媒体上公开姓名，他也未对陆、杨二人的做法作一明确评价，只是意味深长地说：“杨总(杨东文)11月份完成销售5个亿，比去年同期增加50%。陆总(陆强华)今年初定的销售目标是55个亿，后来他一直让黄老板(黄宏生)削减任务。”

　　这位深谙变通之道的家电人指出：1998年起家电企业开始疯狂建立营销网络支撑，此后推行了一系列诸如百团大战、精耕细作的战略，然而情况在变，家电企业必须改变以前的做法。一个不容忽视的现状是：国美、三联、苏宁等家电零售终端正在崛起，家电业的年销售额为3千亿，而这三家已达到100亿，占到总量的1/30，地位举足轻重，家电企业须因此而对自己的销售网络设计做出调整。

　　创维现任中国区域销售总部总经理杨东文在解释其实施的营销模式时就强调：“创维要充分利用社会资源来建立营销网络，比如国美，在京津占了销量一半多，我们不和它合作？我们自己建一个网络和它竞争？这不可能！”

　　利用现成的社会渠道资源是好事，但处理不好，就会陷入另一种尴尬：过分依赖商家，失去自己把握市场的主动权。

　　正如一位业内人士所言，对家电企业而言，眼下是集权和分权两种营销模式共存的阶段，谈不上孰优孰劣，但有一个明晰的方向：营销关系的管理趋于信息的整合与通路的管理。关键之处是厂商之间要尽快找到利益回报焦点，加强互动。(本报记者 陈军君)

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