商场上有句口头禅，“船小好掉头”。言外之意，大公司遇到麻烦就不好办了。今年11月中旬，记者在西雅图波音公司总部采访了波音民机集团总裁艾伦·穆拉利，了解到他是如何在一年多的时间里使波音民机集团摆脱困境，扭亏为盈的。

　　波音是世界上最大的航空航天公司，在全球有19万名雇员，1999年的销售额达到580亿美元，长期稳占国际民用飞机市场60%—70%的份额，一般人认为这种财大气粗的公司日子肯定好过。殊不知大也有大的难处。1997年，由于生产组织出现问题，协作厂供不上零配件，波音737和747生产线停产一个多月，无法按时交货，造成净亏损1.78亿美元。1998年，波音向客户交付的民用飞机虽然达到559架的最高纪录，但营业亏损仍达到2.66亿美元。当时公司内士气低落，市场分析家纷纷对公司前景发出悲观估计，一些客户也抱怨，与欧洲空中客车公司做生意比与波音容易得多。

　　1998年9月，波音民机集团总裁伍达德辞职，空缺由时任波音信息、航天和防御系统公司总裁的穆拉利接任。穆拉利在1969年加入波音，参加过从727到777所有机型的开发工作，尢其是全面主持了777的开发，是波音的功臣。

　　经过穆拉利一年多的运筹，波音公司摆脱了危机。1999年交付的飞机创下新的纪录———620架；今年1月，民机集团又宣布创出营业利润20亿美元的纪录，摘掉了亏损的帽子。今年第四季度的营业利润达到6.98亿美元。

　　记者问穆拉利先生，能不能用一句话概括他把波音带出困境的战略？他说，就是写在新推出的777远程飞机机首的那几个字“携手合作”。他接任后首先做的一件事是把客户和供应商请进来，与波音公司的设计人员一起讨论飞机的设计要求。波音的传统一直是“波音不推出飞机；而由客户推出飞机”。但是过去设计人员和客户没有这样的直接沟通。借助计算机模拟显示飞机的部件和装配流程，三方的合作使飞机零部件减少15%，装配线上的劳动生产力提高15%—18%。90年代后期，装配一架波音737需要30000工时，现在只需要10000工时。1998年波音民机的利润只有0.7%，1999年增加到了5.2%。

　　在记者问到他接手民机集团总裁后重视哪些优先事项时，穆拉利把推出新产品放在第三位。这一点很有意思。他说：“我把今年定为客户年。首要是要确保向客户及时交付高质量的产品和服务。第二，我们需要改进生产线和经营效率，只有这样才能有合理的收入。第三才是为未来开发新产品。”

　　欧洲的空中客车公司正在开发A3XX新式超大型飞机，波音有什么对策？穆拉利反对波音推出新式超大型飞机。他说：“制造一种比747能力更强、效率更高的飞机相当困难。我们没有看到足够的市场需求，不能只是为了让航空公司有一种新的选择而花120亿美元去开发超大型机种。”他相信，“点到点直飞和分片市场是未来的方向，777X是我们的战略选择。”因此，波音将把重点放在优化机型、填补现有系列飞机空白方面。

　　穆拉利的另一项重要战略是向客户出售与飞机相关的一揽子服务，他认定这是波音在新经济时代必须抓住的一个关键的经济增长点。新业务包括波音飞机服务公司、波音联接，以及全球航空航天电子商务等。“波音联接”是指空中高速全球通讯网络服务。波音公司将在明年为飞行途中的乘客提供互联网和电视服务。旅客可以在万米高空观看现场直播的体育比赛、收发电子邮件、浏览互联网、网上购物或炒股，其收费仅相当于普通移动电话的通话费。全球每天有42000多个航班使用波音飞机，乘客达300万人次。据预测，今后10年中，这项服务可创营业收入700亿美元。这部分业务将帮助波音增加10%的赢利。

　　展望未来，穆拉利说，全球化进程正以超乎想象的速度发展，这导致人们的出行增加。在今后20年里，全世界的空中交通年增长率可达4.1%，而中国大陆更可达到9.3%，估计需要新增1700架各种类型的飞机。

　　“让我们携手合作！”采访结束时，穆拉利紧紧地与记者握手。

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