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嘉宾：可口可乐中国有限公司副总裁及对外事务总监卢炳松
侧面
可口可乐的管理严格是出了名的。公司有强大的内部互联网系统，随时以数据和特定的模型呈现其世界各地的生产情况；在可口可乐触角所及的任何一个角落发生的对公司有影
响的新闻，都会被尽快发布在网上公告栏里，瞬间传遍各个分支机构。卢炳松每天早上要用一个小时来阅读和分析公司内部的动态情况，然后马上开会、决策，必要时做“空中飞人”穿梭各地。
尽管经常“飞来飞去”，卢炳松说自己从未离开家(香港)超过一个月以上。我们的谈话与早餐同时进行，卢炳松极富效率地在半小时之内答完所有“正规”问题，咖啡尚温，于是聊了些轻松有趣的话题……
务实而富有人情味，这是卢炳松和可口可乐文化给我的共同感觉。
我们正在“织网”
龙：可口可乐公司作为国际第一大饮料公司一直非常重视国外新市场的开拓，前不久中国政府宣布一系列外商投资西部地区的优惠政策，不知可口可乐是否制定了相应的开发西部市场的策略？
卢：作为一家饮料公司，我们开拓市场的信条很简单：有人的地方就有对水的需求，而我们希望人们在想喝点什么时选择可口可乐饮料。我们用电脑把全中国超过100万人口的城市列出来，发现有150多个城市。先在这150多个城市布满我们的“点”，然后列出人口在50万以上的城市……这样逐步推进。先进入哪个“点”我们都有充分的市场规划，我们设厂的地方一定要有足够的辐射力，能迅速占领周边市场。
可口可乐早在10年前已经有到中国西部去的计划，1993年，政府批准了我们在国内设几个厂，我们把其中3个厂选址在西部：西安、成都、昆明。我们还计划未来在西部投资建设好几个厂。每在一个地方建厂之前，我们都会派出一队人马打前阵：或者办一个营业所、或者建一个仓库、或者与批发商成立一个共同的办事处。全中国有我们200个办事处。在西部省份，我们计划开发的地区全都有我们的“先头部队”在那里安营扎寨了，接下来只是如何把这些“点”织起来的问题。要“织”起来其实很简单。我可以向你透露，下一步我们在新疆乌鲁木齐很快会有动作，但具体怎么“织”我现在不能说，因为这关系到审批手续，比如在乌鲁木齐要和几个厂、哪些厂合作现在还不能敲定，等审批完成之后我们一定公布。
龙：在农村市场，一些国产饮料品牌正在占山为王，比较突出的有非常可乐、汾湟可乐等。尤其是非常可乐，不仅一头扎进可口可乐影响相对较弱的农村市场，更在广告策略上采取“跟进”方式，从诉求到表现都有明显模仿可口可乐的痕迹，对于国内饮料企业所采取的这种市场追随方式你们有何看法？
卢：你是一个市场领导者，有自己的方向，应该清楚前面怎么走，而不是转过头来和追随者打，这样只是自己为前进路上添置障碍。市场追随者有采取某种市场战略的自由，我们则走自己的路。
在可口可乐的视线中，整个中国市场是分割成好多块的，其中农村市场是重要的一部分，也是目前我们全力去做的一部分为什么？我们做了很多分析，发现饮料消费品有一个很典型的投资效率问题，比如同样是投资一块钱，你可能会以为投到沿海城市应该比投到农村更有用，因为沿海的消费者口袋里有很多钱；但也应该看到，在沿海有很多产品在与你争消费者口袋里的钱，反而在欠发达地区由于与你一起争钱的产品不多，一些推销手段在农村或二线城市更有效率。我们在中国做了11年，要做的事情做了很多，沿海城市市场已经做得相当充分，甚至开始出现低谷，如果没有及时开拓农村市场就难有今天在中国的业绩了。
目前，农村市场这一块我们做得确实不太好，但大部分农村都有我们的产品，销售情况各地参差。毕竟中国的农村范围太大了。由于我们的装瓶厂在农村地区还不够多，可口可乐饮料在农村市场还要运来运去，大笔的运费支出有待进一步降下来。但我们现在饮料的出厂价、批发价与7年前一样，这7年里，糖价、水价、工资涨了多少，但我们依然能保持这个价位，因为一直在努力把生产成本一级一级压低。
龙：正如你所说，整个中国市场应分割成很多块，不同地区之间的市场情况差异很大，可口可乐在中国的销售如何适应各地不同的市场状况？
卢：我们在中国的销售方式有很多种，对于我们这种大型饮料公司来说，任何能将产品销售出去的方法我们都用，最重要的是有没有钱赚。所以我们的销售方式很灵活，有跟我们合作的、有跟我们合资的、有只负责配送的……有的山区里用骆驼运可口可乐的货，我们还与他们一起摊分运输费。只要合情、合理、合法，任何方式我们都会去努力，因为我们需要打开市场，需要这个销售量。中国市场很重要，在我们全球200多个市场里排第七位，今年相信能达到第六位。
要成为年轻人的“初恋”
龙：这种销售方式上的灵活应该很符合可口可乐正在大力推进的“本土化”战略，不知你们在广告策略上怎么贯彻和配合“本土化”？
卢：“本土化”其实很简单，不是我们想出来的而是市场的需要。我们的产品并非什么高科技产品，每天都和消费者接触，在广告上必须用他们明白的方式去沟通。以前用国外拍的广告，但我们调查发现消费者反应不大，广告效率不高，不如现在用谢霆锋、张惠妹拍的广告给消费者的印象深刻。同样是花钱做广告，当然要做那种让消费者记得你、与消费者产生情感交融的广告。
龙：说到张惠妹、谢霆锋，不能不提到你们的品牌形象定位，以前广告表现“欢乐”“生命力”这种各个年龄层次都能接受的概念居多，但近来越来越多地启用“新人类”做广告模特。走“年轻化”路线，会不会意味着要舍弃一部分年龄较大的老顾客？
卢：恰恰相反，我们在全球100多个国家研究发现，可口可乐的品牌一定要针对年轻人。由于年轻，消费者很容易对所喜好的事物留有深刻的美好印象，好比人对初恋通常怀有特殊感情。所以，可口可乐要做年轻人的“初恋”，只有在一个人很年轻时就“抓住”他，他才会把你的饮料一直喝下去，形成习惯。在消费者调查中也有一些年龄较大的顾客反映不适应可口可乐的年轻化风格，针对这部分顾客，我们也有特别的活动，但不会大力宣传，所以大家印象中可口可乐从来只搞适合年轻人的活动，不会开老年party。
也说百事
龙：你们和百事是老对手了，我们注意到百事近年在中国市场上升的力度很大，尤其是在针对消费者的终端推广上动作很多，比如三人篮球赛、三人足球赛、校际音乐节等，广告铺设的手笔也很大。在中国市场，你们如何面对百事新一轮进攻？
卢：百事的策略是：在全国设几个点，集中所有的精力在这几个点上与我们比拼，试图打乱我们的计划。但我们知道自己该怎么做，不会被它们打乱。评判公司的业绩要从整个市场考虑，不是单看一两个城市。由于我们在中国的顾客基数比他们大，所以可能上升的幅度不如他们大，但总量比他们多。我们现在在中国有28个厂，他们只有十几个而已。从全中国市场来看，我们的销售量是百事的3倍，实力远远强过他们。
不错，他们的广告水平很高，活动搞得影响很好，但从整体营销上比较，我们绝不逊于百事。而且，他们在广告上的成绩可以激发和促进我们更好地完善自己的广告。他们通过广告力图树立一个“后来居上”的形象，而且做得很成功，但是市场上决定胜负的不是广告，而是销量。
我们是奥运赞助商，更多采用赞助体育比赛的方式树立可口可乐饮料的形象。100多年前，可口可乐就发现体育和饮料有不解之缘，并率先推出适合运动场合“即时解渴”要求的杯装饮料。
改革开放后可口可乐是第一个进入中国的外企，那时候不允许打广告。1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个记录片给中国中央电视台放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。我们当时提出了一个赞助条件：在记录片播放前加播一个可口可乐的广告片。这成为新中国电视广告历史上的开篇之笔。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”于是做电视广告的口子就打开了。
不允许做广告的时期，我们的推广只能靠赞助体育，而且发现赞助体育的效果也很不错，就一直做下来了。现在很多企业也加入到赞助体育的行列中来，所以我们也开始更多运用广告推广和其它营销手段。但基础的工作还是我上面提到的：设立一个个“点”，这是一定要做好的工作。当你做到一定规模之后，与广告配合起来才会事半功倍。这些“点”消费者是看不到的，他们也许只看到满街是百事可乐的广告，但销量正是取决与这些看不见的“点”。
危机公关有一套
龙：作为一个大型跨国企业，可口可乐难免会遇到一些突发事件，有时是会产生负面影响的，比如去年的“二恶英”事件。但可口可乐处理此事时的危机公关技巧也是令人佩服的。想向你讨教处理类似突发负面事件的经验。
卢：“二恶英”其实与可口可乐是一点关系也没有的，但必须把这个误会向消费者解释清楚，如果解释得不清楚，或者人们发现你的解释有假，你就越描越黑，麻烦大了。所以最重要的是及早解释，并把事实和真实数据告诉消费者。比如在“二恶英”事件里，我们在得知有误会后马上找了国家卫生部，由卫生部作为权威的第三方检验我们的产品，证实全部没问题。
从企业内部来说，我们有一套危机公关的培训，培训内容也在不断更新之中。我们不但培训自己的管理人员、市场人员，还培训厂里的员工该如何处理突发性事件。其实很多时候，负面事件的产生根源是第一线的人员没有接待好，使前来投诉的顾客产生对立情绪。我们首先要求各级人员以耐心态度处理顾客投诉，并有一套专门的应对方案：先细心了解原由、再鉴定是否是可口可乐的产品、然后化验等等。很多人会被我们的态度感动：“没事没事，我就是想问问怎么回事，算了不麻烦了。”也有些人自己往可乐里塞异物(我们有仪器可以检验出异物是生产时就有的还是后来添加的)存心敲诈，对于这种人我们不予理会，由他去“曝光”。
危机公关的问题就是在出现突发事件后如何与顾客、媒体、政府、客户打交道的问题。而所谓“技巧”其实很简单，是你的错就好好检查自己，不是你的错就尽快解释清楚。
专注饮料业
龙：今天这些跨国大企业或多或少都是通过做多品牌发展起来达致如此规模的。百事可乐也做过多元化的尝试，可口可乐有没有将多元化延伸到饮料行业之外去的想法？
卢：事实上可口可乐几十年来尝试过很多别的行业。我们曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，亏得一塌糊涂。之后将这个电影公司卖给索尼，好彩赚回一笔钱。在此之前我们还做过酒，也是亏得一塌糊涂；还有一个面积庞大的种植园，同样亏得一塌糊涂；养虾养鱼的养殖场也办过，还是亏得一塌糊涂……所以公司十几年前已严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。因为有了以前亏本的“血的教训’，可口可乐决定专注于饮料行业。
可口可乐搞“三讲”
龙：可口可乐早就进入了中国，但在当时整个中国的市场条件还很不完善，也没有那么多对外企的优惠政策，你们在这种艰苦的环境下如何与中国政府打交道？卢：我们开发市场的观念是一定要先入为主。1972年中美建交的当天我们就与中国政府签好协议要进入中国市场。投资西部我们也是奉行“先入为主”的策略，政府还没宣布开发，我们已经设好了三个点，你一宣布，我再铺多11个点，一切是在计划中的。
先入为主是第一。第二，一定要“摸着石头过河”。因为所有的事都是改革开放前没有先例的，所以你要带胆子下去，但要步步为营地去干。刚到中国条件十分艰苦，我们咬着牙过关，头10年硬是一个铜板也没赚。“摸着石头过河”是因为没人先过河，我们以这种谨慎的态度经营，非常认真地学习邓小平先生的讲话和政府的政策。我们也搞“三讲”的，不过与你们的“三讲”不同，我们“三讲”的核心是“发现自己”，你首先自己批评自己，然后叫其他的同事批评你，就像你们的“批评与自我批评”。我们力求通过培训让每一个员工发现自己的弱点和长处，并知道怎样避免弱势发挥优势。不过可能你们“三讲”的目标更崇高，而我们“三讲”的目标是卖汽水而已哦。
与政府官员打交道的诀窍在于一定要与他们沟通，向他们解释。我们知道可能很多人还认为可口可乐是一车一车地从美国运饮料来，然后一车一车地从中国运钞票走。我们要跟政府官员解释，可口可乐在中国的28个厂有15000个员工，并间接提供了71万个就业机会(除员工以外还有经销商、推销商等)；有些人有国货情结，我们就要向他解释，可口可乐的饮料除了原浆中的一种香料是美国总公司独有的秘方之外，其他所有的材料，包括原浆本身都是地道的“MADEINCHINA”(中国造)。我们实际上比娃哈哈还“国货”，因为娃哈哈51%的成分是进口的嘛。我们的“醒目”、“天与地”更是百分百的国货；此外，还有税收方面的贡献摆在那里。和政府官员讲通了这些就好办。
没说过的“名言”
龙：可口可乐有句名言在企业界流传已久：“就算一场大火把可口可乐的厂房一夜烧光，我们也能凭借自己的品牌在第二天重建一个新的王国”，大家对这句话有很多理解，不知可口可乐说这句话时的本意是什么？
卢：我首先澄清一点，我们公司从来没说过这句话。这句话从来都是别的企业家在说、银行家在说、学习营销的人在说。人家总来问我们这句话对不对，我们只能说很抱歉，这句话另有出处。但话虽然不是我们说的，大家对可口可乐品牌所做的分析却是有道理的。我们的股票价值1000多亿，但实际的资产只有400多亿而已，中间的巨大差额体现的是可口可乐这个品牌的无形价值。(本报记者龙雪晴)
个人简历
卢炳松B.C.Lo
卢炳松先生，现任可口可乐中国有限公司副总裁及对外事务总监，主要负责中国大陆、香港行政特区、台湾、澳门以及蒙古的对外事务工作。
于1987年1月加盟可口可乐中太平洋区有限公司后，卢先生先后就任企业传讯经理、政府事务经理等职，并于1994年4月被任命为公司副总裁及对外事务总监。
在加入可口可乐公司之前，卢先生曾在《星岛日报》、《明报》及《英文星报》等多家报社任职。在新闻界的8年时间里，他曾被任命为主任记者及新闻主编。后来，卢先生加入奥美亚洲公关公司担任顾问，为众多客户提供服务。
目前，卢炳松先生还是国际公关协会及国际企业传讯组织成员。
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