早来的春节并没有给彩电市场带来早来的热潮，在往年已是忙得不可开交的各大彩电厂商们，现如今，都坐在冷冷的冬风里，想着过去十多年和明年春天的事。一场群体的反思潮，在中国彩电业间，正悄然而有力地掀起。

　　在心态上，谁都不得不承认，彩电业火红的年代过去了。

　　彩电业的辉煌，被中国人渐渐锻造成一面旗帜，正如信息产业部信息产品司司长张琪所言：国家至今对彩电业共投入资金280亿，而回笼的资金却高达4500亿，1999年中国经济增长7%，而彩电行业却增长28%～30%。这是一个被期望在WTO后成为中国在国际市场上最具竞争力的行业。

　　然而两个残酷的现实，却使旗手低下沉思的头来。

　　首先今年上半年，彩电业的行业销售和利润首次出现了负增长。其次，十大品牌几乎异口同声地宣称今年的市道不景时，还补充上春节市场该旺不旺的失望。1999年前，50%～100%爆炸式的增长，在今年已是神话不再，一个问号在业界像潮水一样漫延开去：彩电业增长的平台期是否已经来了？

　　康佳市场部经理刘海波并不这样看：“平台期的界定，首先要看中国的国情，美国的市场是2.5亿人口2200万台的销量，日本大约是1.2亿人口对1000多万台的销量，中国这么些年来一直在2500万台左右徘徊，是由于农民负担沉重，彩电在农村的普及率不足50%，如果把农村因素考虑进去，市场的潜力仍然很大，不过，这一时刻与农民的减负息息相关。”

　　反思之一：

　　营销手法，杀人还是修身

　　2000年的业界英雄中，谁是独领风骚的当然霸主，恐怕很难有一个一致的推选。彩电业营销手法的分化，在谁是英雄的判断中，展现出最为明显的特征。一路是降价战中的豪杰。康佳市场研究方面的一位人士，向我们推举了长虹。从今年8月康佳拉动价格下降以来，长虹的销量到9月份，均居中怡康、赛诺的榜首，形成这一情况的原因是，长虹有着绵长的产品线，机型丰富，降价的战线可以延展得很长，因此，长虹将降价的时间也拖得较久，战线中不仅有属于销库的旧机型，也有属于新品的主打机型。

　　降价只要不是过分打击性和毁灭性的，肯定能拉动自我品牌与行业销售的激增，在消费能力弱的非理性市场，功效尤为突出。

　　现任TCL广州销售公司副总经理的刘忠新，在来广州前，曾主管过郑州市场一年，“长虹在郑州是比较出色的，价格因素起码占了他优势的50%，而在广州市场，几乎能将长虹放在三名之外考虑”。

　　另一路是修身养性，以气致胜的高手。

　　王牌与康佳的竞争，是中国彩电业的龙虎斗，双方都志在做中国的索尼，技术、网络、品牌方面，两者的取向又都是那么接近。

　　一个不可逾越的战场就在终端产品。

　　1999年，当然的霸主非康佳莫属，在新品的开发和企业的创新姿态上，康佳占尽风流。王牌在今天回顾起来，认为分水岭在去年10月，饱受经销商压力的王牌重新调整，终于推出纯平，补上了产品线的漏洞。

　　而在今年，王牌重新整合了产品线，推出了防雷、超强接收等五大系列电视，统冠之以新概念电视。对应城市市场，个性化和基本需求已成为康佳、王牌、创维新品开发的两大出发点。

　　2000年，创维在风雨中拉出了积极进攻的姿态，主打以人的基本需求——保护视力为功能定位的健康电视，推广上全力配合，很快成为创维的利润支柱，据创维的品牌总监赵辉透露，其销售收入已占创维年度收入的1／3。

　　新产品的渐领风骚，并不只在王牌、创维两家，康佳在新世纪的步伐并没有如人所言，是慢了下来，甚至被传言是“要淡出彩电业”。

　　“如果是这样认为，那只是外部与内部在认识上有差异，只要看看我们在高交会和北京嘉里中心的展览，你就会感觉到我们的步伐并不慢，我们一天在公司会收到十几条新产品信息，明年上半年，我们的新机型会出来。在2000年，我们新产品如2180的份额其实在不断加大，但与同行相比，也许我们是全面出击，在推广上没有单独加力，我们有相当的新产品的储备。”刘海波并没有认为康佳在今年是逊了一筹。

　　反思之二：

　　网络建设，否定之后才能进步 学习的氛围，一直都很好地在业界存在着。TCL的网络，曾是众多厂商自建渠道的典范，而长虹将代理制推至登峰造极地步，曾受到众多同行的诟病，然而，现在看来，长虹的优势并非毫无可取之处。曾是对立的两条渠道，现在渐渐交融起来。广州TCL电器销售有限公司的刘忠新副总经理认为，TCL的网络体系要求经销商和厂家结成紧密的利益共同体，往往某一地区只会选择一个经销商，利用淡旺季同样的排他性培养他的忠诚度。而长虹的做法，相对而言，是不保护和规范自己的市场的，他可以说是牺牲经销商的利益，来获取自己对市场的快速占有，虽然也许没有忠诚的经销商，但在旺季，大量的季节性经销商临时进入市场，特别是在县级市场，为长虹的铺货创造了极好的条件。

　　从省级市场一路下移，到市、县级市场后，众多的彩电厂商在考虑镇级市场的建设模式，王牌也在改变，长虹的季节性经销商在今年给了TCL启发，放权给经销商，使之也成为一个批发环节，让他培养一批季节性经销商。

　　网络建设走到了一个让始创者都要反思其合理性的地步，正如李东生所言，优秀的人要善于否定自己的成功。当利润率越来越让彩电厂商们心痛的时候，降低成本，向自己开刀已成为必然的选择。“零售终端的网络体系是在彩电高速增长、利润空间巨大的前提下建设的，目前是需要重新考虑优化模式的时候，不仅仅是因为前提改变，还有一个原因是对手跟进，康佳的分公司、经营部数量就超越了我们，我们在河南有两个分公司，康佳有四个。”刘忠新这样告诉我们。

　　人员的高速增长，在彩电业的巨子间，都有日益成为包袱的同感，管理成本中，人力资源成本占了很大比重，据企业内部人员估算，应该可以排在所有成本费用的首位。

　　1999年，是彩电业在零售终端市场上打得最火爆、最热辣的一年，品牌间的商场促销战可以用人海战术来形容，A品牌今天在这里用4个人搞促销活动，B品牌明天在同一地点就会用6个人来做。而今年，人海战术销声匿迹，原因之一主要还是市场的冷，其次，没有投入的资金还是最主要的原因。

　　网络与完善的渠道曾被认为是物流畅通的高速公路，多开车上路才能维持渠道的维护建设，1998～1999年的白电上马热潮，康佳与王牌都首当其冲。而在今天，“TCL今年的白电卖得不错，但代价太大，从前强调由自己做零售，而排斥代理制，今年看来，在快速启动市场、如何充分利用社会资源方面，代理制有他的优势，我们的白电销售模式已经在转变了。”刘忠新说。

　　陆强华的出走，创维的改革越来越引人关注，一个新创维在杨东文手中能否长盛不衰，关键在于有没有创新的营销模式面市。

　　新的产销模式——以销订产的订单式生产方法，目前在创维内部推行，借鉴出口的产销模式，创维有着更丰富的经验。

　　创维对营销模式的反思是：从前销售表面上过于强大，销售部门只是被强制地去分解完成销售计划，而完全没有营销可言。

　　回顾网络的建设，厂家的感觉是掺加着苦涩，“1996、1997年，为什么我们要开始自建网络，是因为商业流通的改革滞后，他们的力量下降，郑百文等已经不能满足厂家的需求，这其实是历史的倒退。康佳的网络自建到乡镇一级，负担之大不用说，而且现在美国等新的流通业新军已经崛起，关键在于我们重新找到一个自建与代理的平衡点。”刘海波说。

　　反思之三：

　　目标何在，规模抑或利润

　　2000年，信息产业部对峰会的姿态令人赞许，而国家计委的横出一掌却彻底打碎了一个本来正在酝酿成熟的反思方案。

　　从1996年始，频繁的价格战几乎年年不断，看似由大厂发起，目的都直指规模、意欲清洗门户。1998年长虹的囤管，1999年的熊猫超平发难，可能都属此类，但2000年康佳降价背后其实却在说明一个与现象截然相反的问题：

　　他们关注的不再是规模，而是更痛切地开始关注自身的利润了，峰会是厂家们最直接的呼吁。一种对利润的渴望没有被实质性地看到，反而却表面化地冠之以“价格联盟”的罪名。流产的峰会、政府莫名其妙的干预，让这一市场又多了一些动荡的杀气。

　　痛苦的反思从痛苦的现实中来，曾经让民族工业扬眉吐气的彩电业，在规模上看到了曾经的荣耀，有着多么可悲的一面。

　　“在广州市场，TCL的销量一直都是第一，我们的销量约是Sony的两倍，但销售额上，我们只能是偶然超过Sony，企业最终获得利润的来源是销售额，而不是销量。”刘忠新痛苦地看到这样的现实。

　　看到现实的不只是刘忠新一个，康佳、王牌、厦华都在悄悄地做产品结构的调整。康佳在内部产品上重组，停止一些低档的廉价机的生产，调整意味收缩战线，放弃一些阵地后再打出去。

　　李东生为王牌提出的口号是“最好的品牌，最好的产品，最好的服务”，所谓三个最好并不是空洞的口号，这意味着“我们暂时会失去一些市场，但不会失去最终的追求，这是与王牌的长远目标联系在一起的。”刘忠新如是说。

　　厦华老总郭则理在彩电业群体的反思潮中，以他擅长的理性思维，提出彩电业三境界论，一是掌握核心技术；二种境界是“眼睛向外”；第三种境界则是，彩电业将要展开的调整不仅应当是简单的产品结构的调整，而是更高层次的调整和改革，包括产权制度和游戏规则。

　　让该死的去死，让这个行业完全由经济规律来操纵，而不是政府掺合进来也玩一把。这，恐怕企业说不也难一时达到。

　　该做的、能做的，还是去做自己的事。康佳在麦肯锡提出机构调整方案后，改变了组织体系，这一体系正在运作。王牌在今年10月，将总部——片区——分公司——经营部这一条线上的责权利重新调整，作为经营主体的经营部，权力得到加强，总部也开始直接对经营部开展考核，分公司将变为一个管理平台。

　　这才是企业反思后一种积极的态度，郭则理的三阶段说未免目标遥远且操作的依赖性太强，过分强调游戏规则的优胜劣汰，只能让企业一次又一次地拿起屠刀，大开杀戒。

　　规模为王的年代，人员的急速膨胀怕是每一个彩电巨头所不能避免的一环。这一年的秋天，可以说是彩电业的裁人季节，不论是创维的“精兵简政”，还是王牌的“优化组合”，建设专业化更有效率的组织结构，成为由规模为王转向利润为王年代的必然选择。

　　刘海波从业绩的三大指标：市场占有率、销售增长率、利润率入手分析长虹“规模不经济”给我们的警示：“前两项指标反映的是速度和规模，而最后的支撑一定是靠利润。在规模与利润的选择上，东方的跨国集团注重的是规模，而欧美的则强调利润，从芯片到远洋巨轮都生产的东亚巨人，我感觉一定有问题，金融风暴的教训证明了这一点。但是作为大众消费品、个性化并不特别浓厚的彩电，经济规模对成本的降低还是有好处的，康佳稳定在600万台左右，就挺好。”一场在冬天里的反思，孕育着春天里的萌发，中国彩电业向何处走，是走得努力，还是走得犹豫，甚至是走，还是不走，都会在未来的一年里，急速揭开谜底。(本报记者 周慕明／文)

   股票短信一问一答，助您运筹帷幄决胜千里！