《华尔街日报》--(续上篇)东西德之间的企业文化差异也是个问题。东德工人习惯於在分拣邮件的时候仔细阅读邮件封皮。为了提高效率，公司采用了一剂资本主义药方：凡是工作效率获得巨大改进的职工，可以受到诸如电视机或地中海旅游等奖励，当时这些奖励是东德人很难承受得起的奢侈品。

　　此外，公司的基本营运方式需要进行大□围的调整。信件和包裹是通过铁路运输，来回要在各个火车站的几百个小型分拣中心周转。一般来说，包裹平均要经过9个中间环节，最後才能送到客户手中。为了精简业务流程，德国邮政公司在1992年建立起一个巨大的邮递网络，33个大型分流中心设置在机场和高速公路附近。为此共支出40亿马克，基本上都来自於垄断性业务的利润。几年後，祖温克又从邮递利润中拨出40亿马克，建立83个电脑化信件分拣中心。

　　祖温克并不是第一次从事这样的大规模企业转型。1974年，怀揣宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania)沃顿商学院的学位，他加入了麦肯锡公司(McKinsey & Co.)，在10年中孜孜不倦向德国企业传授如何进行企业重组。1984年，在升任公司总合夥人一年後，他离开了麦肯锡公司，开始掌管面临困境的邮购服务公司Quelle Group。这个家族企业的利润随後不断上升，但祖温克同主人发生了冲突。

　　1994年，在邮资上涨的情况下，德国邮政公司在邮递业务方面取得显著的利润。包裹业务仍然每年亏损10亿马克，但新的分送网络已准备就绪。德国邮政公司大幅度削减了包裹递送价格，此时正值UPS通过收购入侵欧洲市场。

　　UPS不买账

　　受定价压力和整合费用的双重挤压，UPS的国际分部出现了巨额亏损。UPS还向欧洲投诉，指控德国邮政公司用邮资方面的高收费补贴包裹服务的低廉价格，并且为其收购提供资金。“我们只能通过自己的利润为扩张提供资金，”UPS欧洲分部总裁约翰.沃里克(John Warrick)说。让一家邮政机构借助垄断地位扩张到私人服务市场，“是非常错误的。”祖温克否认了这些指控。

　　德国邮政公司的高级管理层认为，积极扩张能确保公司的未来。他们的计划是：走向全球化，提供标准化的邮件、快递、货运甚至是融资等一站式服务。而且必须在邮递利润眼看将油尽灯枯之前出手。

　　祖温克建立了一个由8人组成的收购小组，寻找和研究合适的收购对象，具体实施新的发展战略，随时准备出击。德国邮政公司最钟意的对象是DHL，但他们必须等待时机。首先为建立一个跨欧洲的地面快递网络，德国邮政公司收购了意大利、法国、西班牙等国的许多小公司。随後再瞄准稍大一些的公司。德国邮政公司共投入80亿欧元前後收购约30家公司。

　　几经周折，德国邮政公司终於控制了DHL的51%股份。祖温克说，控制DHL使德国邮政公司一举凭全球知名品牌跨入国际市场。“你随便问曼谷或旧金山的任何一位秘书，谁都知道DHL，”他说。 (完)

　　By NEAL E. BOUDETTE

　　Staff Reporter of THE WALL STREET JOURNAL