作为全球最大的食品公司————雀巢的总裁，彼得·布拉别克从1997年起一直经营着这家业绩一向不甚彪炳的公司。然而，一切都今非昔比了。今年上半年，雀巢公司的纯利润高达16亿美元，增长率为34·６%。

　　最近几个月，雀巢公司已成为科技股投资者的避难所，自年初以来，雀巢公司的股价升至2000美元左右，涨幅超过20%。

　　提高效率为重头戏

　　布拉别克对其经营管理队伍进行了改组，让一些年富力强的管理人员加盟其中。为了提高生产力，他创立了优良的品牌管理制度，还斥资超过10亿美元使这家拥有480亿美元资产的公司融入互联网时代。

　　尽管与其它诸如宝洁和联合利华等大型的包装产品公司相比，雀巢公司的发A展速度更快，但雀巢公司的工厂和员工仍然效率低下。譬如，在致力于减少生产力过剩的问题上，雀巢公司就不如联合利华做得好。联合利华现有约300间工厂遍布世界各地，其目标是削减其中的100间。与之形成鲜明对比的是，雀巢公司属下有将近500间工厂，除了去年关闭了欧洲的15间冷冻食品厂外，至今在缩减规模方面还没有多少动静。

　　这对于规模庞大的雀巢公司来说是一次挑战。雀巢公司现有雇员230000名，业务遍及全球70个国家，销售逾8000种食品。

　　布拉别克的目标是保持4%的“内部实际增长率”，这是一个除去产品价格变动，收购和汇率波动因素的影响后得出的标准。雀巢公司第三季的业绩显示，其上半年的增长率为4·５%，而前三季为4·２%，速度有所放缓。然而，分析家仍认为布拉别克有望实现其全年增长4%的目标。

　　收购计划非当务之急

　　一个被讨论得热火朝天的话题是收购美国的公司。今夏，雀巢公司坐观联合利华出资203亿美元收购Bestfoods，又以曲奇和饼干非雀巢公司的核心业务为由，看着PhilipMorris于6月出价149亿美元收购Nabisco。

　　雀巢公司正准备买下它与哈根达斯在美国设立的一家合资企业的另一半股权。因此，布拉别克认为他暂时不需要再收购美国公司却不完全排除有此可能性。他说：“在此整顿期间，一旦该产业至关重要的部分被触及，我们就会出手。”

　　有一个原因可能迫使布拉别克有所行动。伦敦MorganStanleyDeanWitter的一位食品产业分析家指出，雀巢公司在2001年底将实现负债净额为零。如果没有进一步的收购行动的话，到2005年，雀巢公司应有100亿美元的现金盈余。该分析家预计这足以资助价值200亿美元的收购行动。布拉别克对此进退维谷，如果仅将多出的钱用于偿还债务就缺乏长远的战略眼光。但雀巢公司在美国又没有明显的收购目标。

　　降低运营成本是关键

　　为了使销量翻一番达到60亿美元的目标，布拉别克依靠的是“发展的四大支柱＂：(1)经营效率；(2)改革创新；(3)随时随地灵活销售产品；(4)与顾客间更好的沟通。就效率而言，布拉别克从高级行政人员队伍入手，将现在仍然认为包装消费品公司仅仅是把产品扔给零售商便能坐享丰厚利润的人革掉。

　　与此同时，为了团结员工队伍，布拉别克制定出4%的内部实际增长率目标。首先，他将员工的精力集中到降低公司的营运成本上，事实上，雀巢的人员相对过剩。1997年至今，雀巢公司的员工数量一直保持在230000名的水平，根本没有缩减。布拉别克并不这样认为，但他确实承认，出于政治和社会原因，“在欧洲进行企业改组比在世界上其它任何地方都要困难。”

　　对雀巢公司的股东们来说，较有利的消息是布拉别克和财务总监马里奥哥迪估计已通过提高效率的办法节约了17亿美元左右的营运成本，相当于公司销售额的1·１%。这仅仅是一个开始。

　　创新为另一要素

　　布拉别克获取成功的第二大支柱—革新，就是要对雀巢公司的研究发展部进行改组，使其更好地协调集团的各项业务。在新的制度下，公司鼓励研究人员将其发明创造交叉应用到各种产品中去。

　　布拉别克的第三大支柱是“随时随地灵活的销售产品”。这听起来像是新经济术语，其实就是尽量提高销售量。雀巢咖啡在二战期间大受欢迎，今天，雀巢公司声称，全球范围内每一秒有3000杯雀巢咖啡被喝掉。但要保住这一地位，雀巢公司需要开辟新的销售渠道。

　　布拉别克想实现的最后一点是建立高度定位的消费群。这是他的第四大战略支柱。Nespresso不是一般的冻咖啡，这一优质品牌的真正目标是使消费者忠于该产品。为此，雀巢咖啡授权制造商向俱乐部成员出售只能用于沏Nespresso过滤咖啡的咖啡壶。

　　布拉别克的四大支柱能否托起一片天呢？除了明显的劳动力和生产力过剩以外，在业务调整方面，它比大多数包装产品竞争者的行动要快。

　　对布拉别克而言，保持雀巢公司股价继续上升的任务十分艰巨。首先，他需要解决在欧洲出现的生产力过剩问题，接着，他必须想方设法为其产品注入新的活力。最后，他必须确保其打入互联网市场的首次尝试取得成功。

　　　　　　据《财富》报道编译覃阳征

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