专题动机疯狂的网络热浪被今年的纳斯达克吹走后，中国的土地上除了留下令人惋惜与思考的网站和.COM公司以外，CEO成了让人关注的另一个话题。海尔的张瑞敏2000年6月率先成为了中国家电企业的第一位CEO，春兰的陶建幸又在春兰产权改组之际改称CEO。如果说，最开始CEO在一群中国的年轻人组建的网站企业中出现只不过是一种浮躁的话，那么我们从张瑞敏与陶建幸身上可以看出，CEO已经在中国的企业界登堂入室了，这是一种炒作，还是意味着一场还没有广为人知的革命在酝酿呢？

　　今年年中，海尔对其组织体系作出重大调整，张瑞敏由原来海尔集团总裁改任集团首席执行官(CEO)，海尔成为我国家电企业中首家设立国际上通用的一种企业管理方式的企业。海尔向来是中国企业界的一面旗帜，广为人知的张总突然成了张首席，一下子多少有点让人难以适应。人们在还回味于变数之际，8月份又传来中国另一家电巨子春兰集团公司改制的消息，春兰集团按照国际现代公司的模式成立董事局，选举陶建幸为春兰(集团)公司首届董事局主席。进一步与国际惯例接轨的是，总裁陶建幸成为春兰CEO。如果更进一步地观察，细心一点的人不难发现，就在海尔和春兰先后设立CEO的同时，高层中都出现了一位女总裁。这就引发了人们新一轮的联想：中国的家电企业换帅了？

　　换将？换帅？CEO(ChiefExecutiveOfficer)从字面上来理解就是首席执行官，与此相类似的还有CFO(ChiefFinanceOfficer)和CIO(ChiefInformationOfficer)等等。这些都是国际上惯用的企业高层人员的称谓，主要是处于严格规范的经营和管理考虑，便于明确职责、合理分工，从而提高效率。国外大公司的CEO一般都从外部引进或从公司内部脱颖而出，如惠普的董事长兼CEO卡莉﹖菲奥里纳女士和思科的董事长兼CEO约翰﹖钱伯斯先生。像海尔和春兰这样改总裁为CEO，然后再设新总裁的现象还是新媳妇上轿——头一会。这并不仅仅只是称谓上的改变，其中有更深一层次的含义。

　　海尔与家电企业信息化海尔董事会主席兼首席执行官张瑞敏先生是一位杰出的企业家，其罕见的国际视野和炉火纯青的品牌艺术在国内被广为传诵。从12年前他接手海尔到现在，海尔经历了内部调整，改变了员工的消极思想，引导他们挖掘自我的创新意识；经历了三个“战略阶段”，即“创立品牌，建立体系”，“多元化阶段的发展”和“国际化的发展”。时至今日，海尔已发展成为国内家电业的著名企业。然而，张首席看得更远。他在关注海尔与著名的国际家电厂商的差距。国外的市场与中国的市场都受到互联网的巨大冲击，无缝的联结没有完成市场化变革的企业不得不面对全新的数字化冲击。家电企业是首当其冲的企业之一。因此海外企业，如通用电气，NEC，SONY，松下都在进行数字化改造，家电产品完全数字化的趋势相当明显。但国内的企业在这方面所作的事情不多。国内家电企业需要补课。但补课并不仅仅是推出几种新产品，关键的是企业能否全力以赴。因此海尔的张瑞敏改称CEO。也许有人会怀疑，这样的一种变革究竟能为企业带来多少实质性的内容，但关心海尔的人都清楚。张首席的出现仅仅是海尔向数字化企业迈进，进行组织变革，建立数字企业的支持系统的面上现象。在张首席之后，海尔还任命了类似与纯粹数字企业的COO一样的总裁。更值得关注的是，在我们所知道的COO、CEO以外，前些时候海尔的数字中心的设立，矩阵式任务小组等，这都与微软没有太大的区别。实质上今天海尔改称CEO，只是海尔向硅谷看齐的革命行动浮出水面的信号而已。革命的号角在家电企业早已吹响。也许，明天中国再也没有家电企业海尔，只剩下一个数字企业海尔。

　　春兰与产权制度改革9月份，拥有60亿元净资产的春兰(集团)公司拿出15亿国有资产量化配股卖给员工，拉开了中国国有企业产权所有制改革的序幕。陶建幸是中国企业家群体中少有的几位中央候补委员，春兰是中国国有企业中少有的超级大盘，这一举动自然影响深远。难怪陶建幸称自己是在走钢丝。早在今年8月春兰就已定出改制方案。在8月9日由春兰优秀代表召开的选举大会上，陶建幸被选为春兰(集团)公司首届董事局主席。8月20日，春兰(集团)公司董事局决定拿出其净资产的25%对经营层和员工进行量化配股。10月份，正式的操作细则出台。外行看热闹，内行看门道。在外人看来，也许春兰突然冒出一个陶首席，有点像炒作，也有点像学海尔。但个中妙用其实在产权改革上。诺大的一个春兰，近年来在国内似乎有点销声匿迹的兆头，不禁让人想起日落西山的威力集团。真正的原因大概就是产权改革的后遗症。我们知道，春兰作为一家国有企业，政府对春兰的干预是可想而知。春兰要与灵活多变、动作迅速的科龙、美的竞争，就需要有一个充分授权的机制。但原有的规定是董事会有权干预企业行为，董事的最大投票权属于与政府有千丝万缕关系的法人。这样，陶建幸是有苦自知的。这次，春兰进行CEO改名的背后其实是企业同意把原有董事会的部分干预决策权力交给陶建幸，让企业家能够拥有更大的战略决策权放开手脚在市场中与私营、民营的家电巨头们在一个更加公平的舞台上竞争，以前所未有的敏捷身手突击市场，成为中国第一。

　　能力制胜的时代中国的家电企业从无到有，从三来一补加工到独立研发，从模拟到数字，走过了一条艰难而又令国人骄傲的路，形成了一大批闪亮的企业和著名品牌，如今已经走到了能力制胜的时代。这一时代的特点是，企业市场观念日益成熟，产品开发、生产组织、质量管理等经营能力日益增强，群雄逐鹿的年代已经过去，家电巨头们开始冷静地思考最关键的战略课题。他们需要有两个轮子推着走，一是能力，二是制度。从能力来说，国内的家电企业缺的其实并不是创新不足，真正的问题是学习不足，对自己有点高估，对中国市场的特殊性有点高估，认为企业可以具有无穷无尽的中国特色。但事实并非如此，人与人之间的个体差别是有限的，尽管中国具有特殊性，但还是不能摆脱向国际学习的轨迹。只有先引进，企业才有资格创新。中国还处于第一步。海尔与春兰都是国内企业的先锋，他们比其他企业有更多国际竞争的经验。因此，面临WTO的威胁，他们比其他企业更踏实。既然国外大企业，世界500强都有一套CEO的领导机制，那么我们就向国外学习。春兰与海尔没有喊太多的口号，但他们改称CEO的背后却饱含着一种缔建学习型组织的激情。只有学习，持续不断地学习，企业才有力量，与国际竞争的力量。其二，企业拥有了人才，拥有了技术，还需要有一个允许英雄狂舞的舞台。因此企业能力制胜的第二个关键就是建立一个让企业家发挥优势，建立竞争优势的制度。组织、制度的建设对于国有企业来说有着不言而喻的重大作用。因此，海尔面对WTO变革了组织制度，以数字化的姿态迎战数字化的国有企业，国外能办到，中国企业也能办到。春兰面对WTO的挑战，以灵活机动的新制度迎战国外的竞争，国外企业发展过程中没有束缚，中国的企业也应同样没有束缚。海尔与春兰都在革命。二次创业不够、三次创业也不够，中国的企业正以喜人的速度一次又一次不断地创业，随时以创业者的行为与激情推动企业的发展。如果我们20世纪80年代的中国企业是改革的第一代企业，90年代是中国企业改革以后的第二代。那么，我们可以看出，21世纪的现在，海尔、春兰这些上一代的英雄正领导着中国企业向第三代突破。□本报实习记者 黄宇健

　　企业家声音:

　　与国际接轨，中国企业家迈出关键的一步□深圳赛博韦尔资产运营部经理谢勇作为一名投资者，我认为春兰与海尔的CEO现象代表着中国的企业家在加入WTO前的临门一脚，是中国民族企业入世后与国际接轨，与国外企业进行竞争的关键一步，充分反映出中国企业家与国外企业一搏的豪气与决心。世界财富500强的企业几乎无一例外地设立CEO职务。过去国内的企业与国外企业进行谈判或者参加国际性的会议，中国的企业家们有形形色色的称号，如总裁、经理等等，自己都摸不清头脑，译成英语以后，President、Director、GeneralManager、Chairman、Cardre等等，国内的管理者对这些不知所云，老外更是压根儿弄不懂国内企业家的真正分量，往往彼此谈得总不到位，好好的项目都砸了。我认为，企业国际化，竞争国际化，企业只有与国际惯例接轨，才能堂堂正正地登上国际大舞台。否则加入WTO不仅不能增进中国的国际竞争力，还可能引狼入室。所以，海尔与春兰作为国内民族大企业的先锋部队，这一次行动表面看来样式平平，实际上却含有深远的含义。这次两大家电企业的CEO现象背后酝酿着一次中国企业的革命因素。至于有些人指出，国外部分企业在治理结构上总裁凌驾于CEO之上，总裁负责企业战略、文化等的决策，而CEO一般负责日常的操作义务。这一点，我认为没有错，但不同的企业法人治理结构与具体的公司事物有关，不完全一致是可以理解的。同时，我觉得海尔与春兰这次的做法与这两个企业的多元化也有关系。因为我们知道对于一些多元化的公司，他们往往下属有许多的子公司、分公司或者战略事业部门，这些部门都具有一定的独立经营权甚至是一个独立的法人。对于这些公司，国外的通常做法是这样，让这些部门或子公司建立自己的相对完整的经营管理系统，然后统一在总部对CEO负责。这也就是为什么财富500强这些多元化经营的大企业都有CEO的一个原因。这样的管理被实践证明是切实有效的。也正因如此，国内的传统企业巨头中以多元化经营的海尔与春兰率先在公司改制的过程中将原来的总裁改称CEO。

　　CEO，企业形象的突破□21CN市场部经理丁志锋网络企业与传统家电企业一样，CEO是公司形象代表的升华。市面上有许多人简单地认为CEO来源于网络企业，其实这是一种误导。网络企业之所以首先出现CEO只是因为网络企业从一开始就试图与国际惯例接轨，模仿硅谷。但可以肯定，CEO绝对不是网络企业的产物，而恰恰相反他来源于传统的企业巨头。我认为，CEO对于公司来说，既是对董事会负责的主要管理人员之一，又是公司的形象代表，国外一家企业是否受到重视或被看好，往往就取决于CEO的对外形象。春兰的陶建幸，海尔的张瑞敏与搜狐的张朝阳，新浪的王志东在这一点上并没有太大的区别。因此陶首席与张首席的设立有利于使两大家电集团的品牌形象在国际舞台上变得更加丰润。其实作为传统企业，这两大家电王国的负责人从总裁成为CEO，对于公司来说是一件好事。因为CEO的设立还代表着公司组织结构的变化，我想春兰与海尔整个集团的管理工作必然变得更加精致。最高负责人既可以从董事会得到更大的管理授权，同时又可以把一些相对规范化的工作交由次一级的负责人——总裁、总经理或者COO负责，可以同时达到培养接班人，引导企业前景的作用。

　　专家意见

　　CEO现象，企业家与董事会分权

　　暨南大学工业经济研究所副所长李湘银教授

　　企业从经营决策的角度有分权与集权两种，CEO的出现某种意义上代表着原来董事会手中的一些战略决策的权利让渡到原有的经营者手中，董事会把主要的精力放在监督与用人权上。

　　这样有两种好处，企业董事会及其成员作为资产的所有权代表并不一定通晓企业的日常经营管理业务，而企业的战略决策确实一个非常专业的问题，要是战略决策权放在董事会手上，让一群外行人来决定公司要求非常专业的工作显然是不科学的。但作为出资方，对资本的状况他们是相对了解的，因此，把战略经营权转移到企业的经营者，保留董事会人事任免权未尝不是一种科学的做法。

　　同时，对于规范化的公众公司，简单来说就是股权比较分散的公司，董事会对公司的业绩理解是比较一致的，但对于公司的具体经营决策往往会比较分散。在这样一种情况下，要是公司的战略决策权放在企业董事会的话，公司往往会因为决策层举棋不定，争辩不休而贻误战机。而要是把这样的一种权力从董事会中分离出来，交给公司的经营者，那么问题就基本可以解决这个问题。但必须要求这样的一位经营者既有企业运营能力以及其他的能让人信服的企业家素质，海尔的张瑞敏与春兰的陶建幸正是这样的一个人选。

　　但这样的一种方式，对于当前产权改革基础还非常前的国有企业来说，这种行为战士推广意义还不大。因为在这样的一些国有企业里，国有股份往往高达50%，甚至是70%以上，那么也就意味着国有股份代言人它可以随时随心所欲影响企业的经营管理，不管企业的总裁改为CEO或者其他的任何企业职务。

　　CEO现象，企业进入全新的创业时代

　　暨南大学管理学院院长、博士导师、著名经济学家隋广军教授

　　中国的经过了过去20年的捉爬摸滚逐步在国内建立起自己的一片基业，生产规模，产品竞争力，市场意识等方面都取得了巨大的进步，但他们与国外大型企业的距离还非常的大，关键的问题还不仅仅是技术上的落后，而是管理上的落后，朱融基总理多次谈到中国企业最大的问题在于三项，第一是管理；第二是管理；第三也还是管理。春兰与海尔的总裁这次进行CEO的变革，我认为最大的考虑应该在管理上，这有几方面的因素。

　　其一、无论是陶建幸还是张瑞敏都以中国国内第一批企业家中最出色的代表，在改革初期凭借着对市场敏锐的处决，大胆的作风，稳健的经营，正确的市场战略与国家政策的支持，缔造了国内的两个家电王国。但问题是尽管他们两人都具有超人的管理能力，但与世界级的职业管理相比，他们还是与钱伯斯等有一定的距离，显得比较粗糙，毕竟在过去他们没有正式的接受过MBA或者其他的专业的培训，而这种距离并不表现在战略的把握上，仅仅是执行层次上的问题。因此，在这次的改革中陶建幸与张瑞敏纷纷从总裁变成公司的首席，这样一来，她就可以把执行层次的工作交给受过专业训练的总经理或者总裁来办，有利于提供公司运作的工作效率。同时也为培养接班人做好准备。著名的企业家钱伯斯在担任CEO前就负责过类似的工作5年。

　　其二、现在的海尔和春兰在规模上与当年相比已经不能同日而言，业务的繁多，产品显的拉长，竞争的国际化，员工的增多都导致了企业的管理压力日益增加，处于公司最高管理人员位置的张瑞敏与陶建幸在公司中的压力是可想而知的。因此进行CEO改革，有利于这些公司的第一把手进一步分权，把一部分的权利与工作交由职业经理人负责，自己把主要的精力放在关键的决策性问题上，摆脱日常事务的缠绕。在这方面，海尔的张瑞敏、春兰的陶建幸与没有称CEO的联想总裁柳传志的改革与放权有着很多的相同之处，尽管彼此的称谓不一样。其三，无论是海尔还是春兰都有很大的国有企业的成分，两个企业尽管在市场上走得比较前，但在产权改革上还是有需要做的地方。我们现在谈产权改革，重要的一项就是淡化国家对企业的干预，但国家在这些企业中占有这最大的一份资本投票权，在董事会负责公司制定战略决策的前提下，他们不可能不干预企业的日常经营运作。因此，成立CEO，把企业董事会战略决策的一部分权力转移到专职的企业日常管理者身上，对于产权改革是重要的一步。国有企业实现产权改革这样走也有一定的道理，不一定要甩掉红帽子才行。

　　结束语中国家电企业在传统企业改称CEO的潮流中带了个头，以后会否蔚然成风？中间有多少是过去的一窝蜂现象，有多少是睿智者深沉的考虑？中国企业过去20多年还没有完成市场化、规范化的建设，现在又面临着国际化、数字化的冲击，整个中国企业界一片浮躁与惶恐，希望中国传统企业CEO现象背后更多的是革命的因子，能真正地完成发展旅途上惊险的一跳，为中国的企业创造一个美好的远景，不要再如股份制、承包制一样带给人们更多的失望。

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