毫无疑问，今夏那场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市名声大起，一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队等着买特价机，虽有彩电厂家宣称将对国美停止供货，但国美波澜不惊，依旧我行我素。“彩电降价商家说了算！”媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。

　　种种迹象表明，国美的“头”抬得越来越高。10月底，国美高高举起千万元彩电大采购的招标牌，让厂家提供合乎商家要求的产品，业内又起波澜。厦华、索尼应声接标，国美与两家签署了价值3000多万元的采购协议，采购量达10850台。国美称：近期还将对洗衣机、冰箱、空调、影碟机及音响等各大类产品进行一系列大规模采购。

　　国美的“抬头”绝非一日之功。

　　◆白手起家

　　国美诞生于1987年元月一日，其时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街100平方米左右的小门店，经营进口家电。

　　创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意，所以面对当时求远远大于供的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美立命之本。

　　黄光裕另一个独特之举是在《北京晚报》中缝打报价广告，此举在当时北京商家企业中还是独一份，其后不少商家开始模仿国美，《北京晚报》的中缝广告由此热闹起来。

　　报价广告登出后，国美电器店生意颇好，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”,店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。◆转折

　　1993年后，随着国美电器总公司在前门成立，经营不好的店面被关掉，好的保留，并统一命名“国美电器”，黄光裕开始了对连锁店经营模式的探索。

　　1996年初，国美电器王府井商城开业，此商城在国美发展史上有着重要意义：营业面积3000平米，远远区别于此前百十平米的小门店；经营范围由黑色家电扩展到白色家电、小家电；广告宣传投入加大，仅开业前的广告费就达100万元。用国美人的话说，王府井商城“确立了国美电器的形象”。

　　1996年下半年，以长虹为首的国产家电崛起，面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势，国美开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。就在国产家电品牌群雄突起时，人们发现几乎是在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。

　　当国美对国有、合资品牌家电有了一定的销售努力和销售经验后，他们决意创造一个新的供销模式：摆脱一切中间商，直接与生产厂家合作。

　　通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。

　　由于与生产厂家直接贸易，国美的家电成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快，如此一来，形成良性循环，国美独有的营销模式就能很好地运转。

　　来自国家统计局中怡康公司的统计数据显示，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上。1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54%。国美赢得了“买电器到国美”，的口碑。

　　当然，这口碑的赢得不仅仅缘于价格的低廉。

　　送礼不如送服务，设奖不如设方便。在价格战余烬未消，很多生产商和经销商还忙着用送礼设奖促销时，国美对经营思想又有了新调整。

　　以前国美免费送货只到北京的三环，出了三环路顾客需付一部分的费用，并且商店负责送的都是29英寸以上的大彩电。1999年，国美作出承诺，送家电不再分大小，不再分地域，只要是在国美买的家电，哪怕顾客住在远郊县，国美都提供即时免费送货。为此，国美每月需多支出30多万元的费用，一年就是400多万，国美只当是树立“国美”品牌形象的广告费。国美现拥有150辆送货车，为即时送货提供了保障。

　　此外，国美还进一步完善健全了售后服务新增了电脑、发烧音响器材上门安装、调试项目，并开通了800免费服务咨询电话；新增了商品跟踪服务，商品走出国美店后，每一位消费者的档案将录入国美售后服务部的电脑，公司择机对顾客进行电话回访，了解商品使用情况和质量。这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，加强了商家和消费者之间的联系和信赖。

　　◆挫折

　　询问国美在发展过程中有没有遭受过挫折，国美电器总公司副总经理何炬脱口而出“王府井商城”。

　　由于市场调研不充分，国美电器王府井商城开业后面临种种尴尬：居黄金地段，房租过高；店前无公交车站，交通不便；门前一条街恰是夜市，每到下午4：00开市，交通堵塞，货运车无法进入。过高的经营成本迫使国美提前终止合同，撤出王府井。

　　王府井商城的挫败让国美重视起连锁店的选址问题。总结教训，国美制定了选址标准，并把它写进经营管理手册。

　　1、面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。

　　2、楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。

　　3、交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

　　4、期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。

　　目前，国美在北京的方庄店、前门店、北三环店、东三环店等九家门店基本遵循了以上选址原则。

　　◆天津扩张受阻

　　国美的知名度去年夏天曾在天津得到了极大的提高。

　　在国美天津两家连锁店开业前10天里，劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。

　　国美经营的彩电、音响等电讯产品的零售价居然比天津市场上便宜了100至200元，有的甚至达400至500元，十大商场如临大敌，原来一直互为仇敌的竞争对手迅速抱成团，成立了商业联合体，达成天津市家电商业联合协议：十大商场统一协商电讯商品市场零售价、联合进货，共同享受厂家优惠政策。

　　协议达成几天后，十大商场电讯部经理再次聚会，草拟了《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，将之传真给进入十大商场销售的各个国产及进口、合资彩电生产厂家，“望厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……我们要求各厂家及供货商给予商场及该电器公司(国美)同等价格及返利政策，否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……”

　　在此期间，天津众多媒体没闲着，他们以极大的热情关注事态的发展。7月14日，各媒体报道了“十大商场联合抵制国美”的消息后，国美日销售额飙升至140多万元，创造了天津家电零售业的新高。

　　国美早在1998底便制定了向外阜扩张、在全国建网的发展计划，进驻天津，预先半年进行了市场调研。首站选择天津，是因为它就在北京附近，便于控制。但国美没想到天津商界的反应如此激烈。

　　国美对十大商场的激烈反应表现得很低调，反复申明：我们不想挤垮谁。

　　天津十大商场并不理会这些，它们一方面采取跟进策略，家电产品全部实行平价销售；一方面紧钉着家电厂家，让其在大商场与国美之间作出选择。

　　7月20日天津市向各家电经营企业发布了“不得以低于成本价销售家电产品”的通知后，有关部门亦对国美进行了检查，从国美提供的原始凭证上看，并未发现低于成本价销售的现象。借助政府出面干预的的希望落空之后，十大商场更是紧追家电厂家不放。

　　至此，国美似乎不再保持沉默，向天津法院递交了一纸诉状，控告十大商场采取不正当手段竞争。

　　国美明确表示：不管遇到什么样的困难、阻力，只要能被消费者认可，所有的问题便不再是问题，一切的困难都可以找到途径解决、克服。

　　时隔一年，国美在天津的分店增至五家。国家信息中心和中怡康的统计资料显示：天津国美电器不仅在天津家电市场牢牢站稳了脚跟，排名第一。除彩电、VCD仍保持市场占有率50%的绝对优势外，微波炉、洗衣机、冰箱、热水器、空调器全部跃居天津市首位。市场调查表明，去国美购物的有47%是回头客，有45%是朋友或亲戚推荐而来的。

　　◆进军上海

　　天津受阻并为让国美退缩，国美又把眼睛越过天津瞄准了上海。用何炬的话说，“上海是个非常大、非常大的市场，比北京大、更比天津大出两倍多”，像国美这样以低价见长的家电专营店，必须选择大市场，摊薄成本。这便是上海的魅力所在，国美也因此格外慎重，称上海开店是“进一步建立全国网络迈出的最关键一步。”

　　上海市场巨大，但各种商业业态发展成熟，消费者也很挑剔，进入这样的市场不是易事。但国美还是很有信心，因为市场调研发现，在上海，家乐福等超市家电销售已超过大商场，一些家电市场也颇为成功，而国美比这些超市几家电市场拥有更多优势。不过，国美也做好了充分思想准备，如此巨大的市场，会像火车似的，启动时要花费很大的力气，投入不菲，启动的过程会很长、很慢，但一经启动，便会产生巨大的惯性，持续不断地运转下去。

　　将近一年过去了，国美现在上海已开设了七家分店，今夏卖特价彩电时，国美上海分店被挤破了三扇玻璃门，占到国美全国各分店被挤破门总数的3/4。国美计划今年底在把上海的门店增至九家。

　　◆“插手”价格战

　　按照国美1999年制订的计划，上海建店成功后，稳定两年，总结天津、上海两地外阜开店的经验教训，协调内部管理机制，调整人员配置，提高人员素质，协调与厂家的关系。2001年开始，加快全国扩张的步伐。

　　计划赶不上变化。就在国美打算沉下心来潜心修炼时，一个机会在国美眼皮底下闪烁。

　　6月9日，九大彩电企业聚会深圳，建立彩电限价联盟。业界哗然。

　　商家的淡然处之使得彩电提价只是厂家的一厢情愿，市场波澜不惊。但这表面的平静只是彩电大放水前的短暂沉默，很快，有彩电峰会成员悄然放水，不时有29英寸彩电跌破2000元的消息见诸报端，然而，由于事件的发生地位于南京、四川等地，并未引起太大的反响。

　　这时候，国美介入了。选择周末，在京、津、沪三地的连锁店同时推出彩电特价机。先是厦华、熊猫29英寸彩电卖出1900多元。厦华、熊猫有关负责人出来澄清自己：彩电降价与我无关，我亦是受害者。国美出来透底：没有厂家支持，商家怎会降价？国美出售的特价机品牌不断延伸，长虹来了，LG34英寸彩电来了，最后甚至由彩电扩展到DVD。

　　长虹声称将对国美暂停供货更把国美置于媒体的目光之下。国美一副满不在乎的神情，再次神定气闲地出来“透底”：市场严重供大于求，经商这么多年，厂家拒绝拿着钱提货的商家的事，还没见过。砍头的生意有人做，亏本的生意无人做，商家不可能赔几百万去卖彩电，降价肯定有供货商的背景。

　　不久，国美电器副总何炬与著名经济学家陈淮在中央电视台二套的《对话》节目中碰面。

　　陈淮对何炬声称的“流通企业对价格无能为力”的谦虚说辞一语点破：“今年的彩电价格战有国美兴风作浪的成分。”

　　陈淮进一步阐述：价格战是好事，推进中国彩电产业的发展和进步，而此前生产企业为何举步惟艰？是因为产业资本代替了流通资本的职能，在流通领域竞争。现在有专业化的流通资本和商家站出来说，我来给你们进行规模化商业营销、规模化广告营销，降低你们的交易成本。这种经营模式的发展是非常合理的，今后主导消费者面对的市场价格的正是这样的商家。

　　◆挺进西南

　　就在国美因在今夏这场彩电价格战中引起的关注尚未消失之时，国美修正了年初制定的计划，决计提前加速向外阜扩张，此回选定的目标是西南重地四川，计划年底前在成都、重庆每地至少各开3家连锁店。成都商家由此炸了窝。

　　“国美可以一次性吃进上万台电器，摆在柜台上的售价比散户的进价还要低。”有关国美的消息在私下里传开，国美业务部的电话也一直没断过：可以到你们国美租柜台吗？

　　成都家电市场的经销户们一脸悲壮，他们认为，在成都电器市场本来就生意清淡的情况下，又来一个“巨无霸”，众多散户经销商的未来命运无疑遭到挑战，散户无法在进货规模上与大户相比，产品进价与售价肯定高出一些，毫无竞争优势。但这些散户经销商表示，一定要战斗一番，绝不拱手让出市场。

　　选择成都、重庆两地，国美自有说头：西南消费水平低并不等于没有消费能力，相反，消费水平低意味着可以大大降低人员、广告、房租等经营成本，毛利率高，保本点低，竞争不激烈，更好切入。两地人口集中，是西南重要城市，一旦建成连锁店，两地相互呼应，可确立国美在西南地区的地位。

　　至于目前成都当地商家的反应，国美已是处乱不惊，经历了去年夏天天津开店遭抵制的一场纠葛，国美笑称自己别的经验没有，如何排除阻力倒是有独到经验。

　　国美电器总经理张志铭对此总结：先是当地商家找厂家，给厂家压力，让其阻止国美的低价位；随后是拉政府，让有关部门出面查帐簿，看国美是否有售价低于进价的不正当竞争行为。政府出面查帐时，国美就离胜利不远了，就可以大踏步往前走了。

　　国美放弃长时间休整，快速扩张，会不会犯冒进的错误，成为仟村第二？

　　“不会！”国美电器副总经理何炬对此疑问一口否决。并陈述了五点理由：

　　其一，国美没有资金问题，国美电器隶属的鹏润投资公司实力雄厚，任何时候都将给予国美强有力的支持；其二，国美是低成本扩张，而不是不计成本扩张，单纯追求规模；

　　其三，国美有自己的企业特色，具有明显的业态优势。其四，国美实施充分的本土化战略，上至分部老总，下到营业人员，国美全部使用本地人才。其五，在不断的调整、完善中，国美已建立了较为成熟的三级管理模式及一整套管理制度，跨地区经营体系也逐步形成。◆国美一二三

　　国美现有的20多家连锁店，均采用了“正规连锁”的经营形态，由国美总部或分部全资经营，今后，在一些小型城市、乡镇或大中城市郊区发展网络，则以吸纳加盟连锁店为主。国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：

　　一、总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。

　　二、地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对在地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。

　　三、门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理，绩效评估。

　　据透露，国美准备建立连锁店经营风险基金，用于支援持续按时交纳会员因非人为性经营风险造成的企业运转停滞。以资金注入的方式帮助该成员恢复正常的经营运。

　　“只要把握住终端(零售)，上游(货源)这块就可以控制，因为我能卖呀。等到厂家生产的产品必须通过我来卖出去的时候，我就有资格跟厂家谈条件了。”“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。”“销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。”国美电器总经理张志铭以生动形象的语言解释了“国美的价格为何这样低？”

　　如果再用稍稍理性的语言给国美模式总结个一二三来，无外乎是“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)，以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)”。

　　据透露，国美最新制定的扩张计划是今年底在全国建立45家连锁店，明年底翻一番，建80多家……国美最终的目标是：成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。

　　据悉，国美将在天津与南开大学合办国美经营管理学院，届时，国美所有员工将进学院脱产学习。

　　国美要动真格了！(陈军君)

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