王林祥：生命在于激励

　　(嘉宾：鄂尔多斯羊绒集团公司总裁王林祥)

　　王林祥从不讳言自己是学徒工出身，笑着回忆："从18岁开始就在羊绒里摸爬滚打"的岁月。一句轻描淡写的"摸爬滚打"可以穿越30年的风雨，可以概括一个学徒工如何将自己摔打成一位企业家的所有经历。在这些经历中到底有过多少艰难的自我超越，旁人是难以想象的。这是王林祥及王林祥这类真正从"一穷二白"开始奋斗的企业家值得我们肃然起敬的地方。

　　王林祥说："我们这一辈，很多是凭信念和责任心在做企业。"然而对于鄂尔多斯来说还不止于此。如果说特殊的产品给了鄂尔多斯特殊的机遇，那么将机遇的火种续燃下去的是什么？王林祥在对话中似乎给出了答案：他找到了激励员工和激励自己的热键，工作得兴致勃勃。

　　二次创业的时候到了！

　　龙：企业做到一定的规模之后，要想取得发展平台的扩展和增长瓶颈的根本突破，必须有意识地援引外力或在内部进行二次创业。鄂尔多斯企业集团对二次创业是怎么理解的？王：首先我必须强调鄂尔多斯的主业是一个特殊的行业——羊绒制造和加工。我们的资源优势在于：世界上最好的羊绒在中国，世界上70%以上的羊绒产于中国。鄂尔多斯的前身在1979年就开始从事羊绒业，经过20多年的发展，目前我们总资产有40多个亿，去年利润达到了2.4亿元，是中国纺织行业的第一。销量占世界市场总量的30%，国内市场占有率在40%左右。对于单个的企业(集团)而言，在整个行业中达到这样的占有率意味着发展到了一个“临界点”，要再往前走就必须考虑企业现有的规模和实力能否承受继续扩张的风险。从我们自己的战略定位来看也到了二次创业的时候，我们原来的目标是：以20世纪末为标志，将鄂尔多斯打造为中国纺织业第一品牌，现在看，这个目标已经实现了。下一个目标是完成从中国名牌到世界名牌的跨越。品牌国际化是二次创业的一个方面，另一方面就是多元化。羊绒行业利润虽然可观，但毕竟发展空间不够大。鄂尔多斯现在年销售量20多个亿，我看增长到45亿～50亿的时候，由于羊绒资源的限制，基本上没有再多的发展可能。从前年起，我们已经开始考虑次主业的培养。我的想法是在企业发展比较辉煌的时期拿出一部分可承受的资金(1亿～2亿)进行前瞻性的投资。目前我们的基本方向是从资本市场的运作开始，选择一些高科技的风险投资，建立项目库，经过若干年的培养，选准1到2个有前景的高科技项目作为次主业发展的方向，很可能以后次主业的发展会超过羊绒。不久我们将在北京中关村用8000万元注册一个高科技投资公司。龙：从纺织、服装业跨到高科技领域应该是一个“高难动作”，你怎样看待这种转变中的难点？王：人才是最关键的环节。其实，我们有过一些做多元化时失败的教训。90年代初“海南热”的时候，我们搞“一业为主，多种经营”，在海南上了一个医药项目，后来没有成功。不成功的主要原因是人才的准备不足和项目本身有问题。我们是搞羊绒的，没有医药方面的专门人才，就从四川、成都等地聘请了一些人员，但外聘人员为主造成了工作上的不安心。选择项目时也没有经过充分论证，先是做氨基酸、后来又做氧氟沙星，都陆续出现了用户的问题，销售市场的问题，最后没有搞成。现在我们培养次主业，医药仍然是目前在谈的几个项目之一。介入高科技领域，我们很可能是以某行业排头兵企业的战略投资伙伴的形式合作某个项目。他们有好项目，我们来投资，但是投入的比例会控制在10%～15%左右，主要是从该行业的强势企业那里“借力”发展。

　　羊绒“开道”，路由人走

　　龙：地处偏远的西北地区，却创出了中国纺织业的一流品牌，应该说鄂尔多斯在成长过程中较好地实现了资源优势、突破了区位劣势。这是否与它是出口外向型企业有关？王：刚刚说了我们有特殊的产品——羊绒。正是羊绒给了我们这个企业特殊的发展机遇，也决定了我们一开始就是出口外向型的。在计划经济的时候，大多数产品纳入了计划管理，但羊绒没有，因为它是奢侈品。过去国家物价总局有个301号文件，我还清楚地记得，羊毛衫计划价格是12.56元，你要是卖12.5元，也得当地物价主管部门批准。但就是这个文件上写着，羊绒是协商价格，就是你同外国人协商，双方达成协定是多少钱就可以成交。因为这个“奢侈的产品”，在中国还是计划经济年代的时候，我们有幸成为杀入市场的先头部队。产品开了道，但之后的路还得由人去走出来。我们一开始搞的不是中外合资项目，因为觉得羊绒的利润太大，一合资，蛋糕要被老外分走一块，肥水流到外人田。经过可行性论证，就搞补偿贸易，算利用外资项目，让外国人把设备、技术投进来，3年中我们用产品抵还。事实上我们完成得很顺利，一年就把成本全部赚回来了。从那时候我们就开始和国外做贸易了，而且全部产品的95%以上销往国外。因此我们对国际市场的认识可能较其它企业早一步。我们较早地意识到自营出口权的重要性，开始努力为之争取。内蒙自治区也重视我们，1988年通过国家外经贸部批准，在国内国有企业中较早的拥有了自营出口权。80年代初，报刊杂志还在宣扬与外国人做生意时“斗智斗勇”、最后我方全胜，外方“赔了夫人又折兵”之类的“企业英雄”形象，我对此很反感。做生意必须互惠互利，双方都赚钱、双方都达到高满意度，合作关系才能久远。有一个词我几十年来奉行——诚心：无论对海外的贸易主顾还是与国内的合作伙伴一律以诚相待。中国俗语说“无奸不商”，我不赞成。从长远来看，生意要做久，必须有可靠的信誉、必须考虑对方的利益，与外商保持一种长期友好的合作关系。做出口的法则其实很简单：要讲究信誉、准时交货、保证质量、价格，把这几点做好就能得到客户的认可。在亚洲地区有700多家供货商的美国美斯公司连续4年颁给我们最佳供货商的最高奖项——五星奖,而它评奖的标准是给它提供700万美元以上供货，并且服务和信誉俱佳。这些年来，发生过几次“羊绒大战”，羊绒市场几经大幅起落，不少企业眼见着从辉煌一时跌落到面临巨额亏损的境地，鄂尔多斯为什么能一直保持赢利的记录，而且年年往上走？因为我们比较清楚地看到这一点：在我们那个偏远的地区，如果没有一个稳定的客户群，没有一个成功的营销网络，就是巨大的风险。

　　“西部孩子”看西部

　　龙：作为西部企业，鄂尔多斯怎样看待国家的西部大开发战略？你们自己的西部战略又是怎样的？王：鄂尔多斯的战略是世界性的，客观地讲，西部不是我们的主要市场，我们的产品主要销往国外和国内沿海和中部大中城市，这也是由羊绒这个产品相对高昂的价格决定的。鄂尔多斯希望国家西部大开发战略的实施能够带动和促进我们企业目标的实现。但我认为西部大开发说起来容易做起来难，绝对是一项综合的系统工程，需要几代人的努力。我从小在西部长大，对西部很了解。现在各种说法都有，但我认为最重要的是政府的政策要落实到位。有人说西部不应该搞太多优惠政策，我讲这是站着说话不腰疼。西部至少要有和特区相当的优惠政策，甚至比特区更优惠的政策才能吸引外资。

　　也做ERP

　　龙：国内不少企业都引入了ERP，但成功者不多。我觉得ERP成功的关键在于企业的基础和领导的重视程度，鄂尔多斯近期也在准备做ERP，作为一家传统企业，你们实施ERP的动机和条件是什么？王：现在我们只是进行研究、考虑、准备。什么时候真正开始实行，实行到什么程度还要视企业具体情况而定。从国外实行ERP成功的例子来看，作用无非是提高效率、降低成本。对传统企业来说，如果能达到这种效果当然很好，可是，大多数中国传统企业还不具备实施ERP的条件。我认为最主要的原因是信誉体系还没有建立起来，当然也由于支付手段、业务流程等不足以支撑一套ERP系统运行。我们在北京的电脑公司已经开始研究这个问题。现在我们的做法是分别请ORACLE、IBM、SAP等几家不同的公司到总部来讲课，听他们介绍各自系统的优势和特点，我们先好好学习再做“选择题”。而我们自己的技术骨干则帮助总部决策并要拿出方案，方案内容包括我们的投入、进度、要达到的目标、一开始怎么做、过程中各个阶段怎么做……对于传统公司，既不能对新的管理流程改造契机视而不见，又不能不顾自身实际盲目赶潮流。我们的态度是谨慎而开放的。

　　鄂尔多斯的品牌梦想

　　龙：鄂尔多斯是国内众多企业里较早认识到品牌重要性的一家。据说今年你们的品牌估价达27.5亿元，我想你在品牌管理和品牌运营方面可能会有很多感受。王：我们视品牌为第一生命。我80年代初就在世界各地跑。1982年第一次出国去日本,对一些国际品牌比如麦当劳、丰田、可口可乐、索尼等品牌知名度留下了深刻印象，这是我“一定要打出自己的品牌”思想的最初萌芽。所以在品牌经营方面，我们很早就做了，下的功夫也很多，也舍得投入。这些年来为了塑造这个企业，光是形象策划和广告就投入了几个亿。当然，对品牌形象最有力的支持是产品质量。鄂尔多斯目前在国内拥有较高的知名度，但国外的影响还不够，所以下一步要做的工作就是强化鄂尔多斯的品牌形象，赋予它世界性、国际化的内涵。现在你到外国去问哪里的羊绒最好，老外会跟你说苏格兰、英格兰的最好。实际上苏格兰和英格兰都不产羊绒，它们的羊绒都是从中国购买过去的。我们希望将来不管在中国还是外国，问别人“最好的‘CASHMERE’在哪儿？”，得到的回答都是“在中国，鄂尔多斯！”这就是我们的目标。中国是一个服装出口大国，每年出口超400多亿美元。但中国的服装品牌在国际上叫得响的非常少，几乎都是为他人作嫁衣。包括现在的鄂尔多斯，去年出口创汇8800多万美元，今年估计要达到1个亿，但是大部分产品都是来单来样加工订购，挂的是外国商标。我们的二次创业就是要解决这个问题，希望经过7～10年的努力，在本世纪初实现向世界品牌的过渡。1998年，我们努力取得了一些突破，美国的艾迪巴尔公司在定货时订了鄂尔多斯的商标，一次定货3.5万公斤。此后，我们开始在海外逐步建立自己的专卖店。目前在美国有六家店，英国有两家店，在法国我购买了14家商店20%的股权。除了开专卖店，市场占有率也要进一步提高，希望在5年内产品的国际市场占有率能达到50%；另外在新产品的开发和技术改造上也会有较大的动作，“十五”期间我们的技改项目可能要达到9个亿。从设备硬件上达到世界一流水平。软件方面，我们制定了相应的人才战略、部门的“助攻战略”、新产品开发战略。一方面开国外专卖店扩大品牌知名度，一方面大力提高市场占有率，两面夹攻如果成功，鄂尔多斯就一定可以“温暖全世界”！龙：“鄂尔多斯”这个名字具体的含义是什么？王：这是蒙古族语言“众多的宫殿”的意思。我们所居住的地区是一个高原，过去就叫鄂尔多斯高原。我们一开始的商标是外贸商标DOUBLE FISH(双鱼)，所以后来改用“鄂尔多斯”这个名，有了自己的商标和品牌。没有一个好的品牌就像没有自己的形象、标识和声音，让别人怎么去认识你呢？1984年我去可口可乐的总部参观，发现他们的总部很小，我问他们的负责人这么大的跨国公司总部何以这样小，他们的负责人说，以可口可乐的品牌力量，即使今天总部一把火给烧光了，可口可乐照样是可口可乐。这句话对我的触动很大。我觉得品牌建设要达到这个境界才算成功。今天我可以说鄂尔多斯的品牌建设是比较成功的，我相信即使出现一些人力不可抗拒的灾祸，这个品牌也会有足够强的再生能力。龙：可是我们认为对一个已经有较大知名度的品牌而言，如果只是生产设备、厂房或者销售渠道出现问题并不可怕，可怕的是品牌形象的衰退和遭破坏，被消费者打上问号，这个时候再要进行品牌复兴恐怕是困难的。王：对，那就麻烦了。中国企业已经给我太多前车之鉴。很多时候我们必须小心翼翼地暗中保护自己的品牌形象。比如“打假”，我们只能悄悄地打，不敢明打，因为大张旗鼓很可能传递给消费者这样的信息——“鄂尔多斯”假冒伪劣太多了。山西的“杏花村”酒不就吃了这样的苦头吗？区区几个造假的家伙，却害得“杏花村”当年的销售额扑簌簌往下掉，打完假的当月全厂人的工资都发不出来。我们有个“打假”办公室，在全国各地跑，和当地的工商行政部门配合起来，发现有假冒“鄂尔多斯”的就查处。但我历来反对将这些消息透露给媒体。

　　生命在于激励

　　龙：作为一家大型国有企业，鄂尔多斯也应该会碰到国有企业改革中的一个“常见问题”：怎样建立起有效的激励和约束。你在这方面有没有一些独到的看法？王：现在国企改革有两大难点，一是法人治理结构和治理机制；一是激励机制和约束机制。后者是我曾为之大声呐喊过多次的。在中央党校学习时，他们要我发言，我就讲了这个问题。人们说国有资产流失，我想说国有资产中最重要的稀缺资源就是企业家。如果这个问题不解决好，将导致最严重的国有资产流失——或者企业家呆不住跑掉了，或者出现越来越多的“59岁现象”。市场经济讲价值，国有企业的老总们也是有价值的啊，外资企业动辄以几十万、上百万年薪聘请他们过去，他们不是不清楚自己的价值。在思想教育上倡导奉献精神无可非议，但作为政策要求却不合理。我知道阻力很大，但这个问题必须解决。说到底，企业与企业之间的竞争最主要还是人才的竞争。国有企业要搞好必须把人才留住，要留住人才就必须建立行之有效的激励机制和约束机制；而且机制建立起来以后并不可以一劳永逸，一定要经常不断地补充完善。因此我觉得一个企业的老总要是希望企业长寿，就应该经常注意检视企业的激励机制和约束机制是否跟得上形势的变化。20多年来，鄂尔多斯的成功之一就在于从1983年就开始了工资制度的改革。我把当时的8级工资制和等级工资制全部取消，重新制定工资标准。通过全厂职工代表大会把全部工种、工序……排出来，大家评哪个应该多，哪个应该少，全部拿效益工资，一直到后来产权制度改革。去年年底的改革用了2.58亿元。我分了三个三分之一，三分之一是决策，三分之一是骨干(技术骨干、管理骨干)，三分之一是职工。迈出这一步的同时要做很细的思想工作，要让多数职工理解到这样做是为了大家的共同利益：如果留不住骨干，纷纷走人，大家的积极性就起不来，企业就要垮掉，最终受损最多的是普通职工。技术和管理骨干到哪里都有碗饭吃，可是普通职工却容易面临下岗的困窘。我们在这方面做了大量的工作，最后职工全部理解了。改制时在如何控制“拉开差距”的问题上颇费了一番心思。不拉开差距调动不起积极性，差距拉太大了又造成“两极分化”产生矛盾，怎么解决这个问题？这里就有一个领导能力和艺术问题，方式方法对与不对的问题。我规定享受决策层那三分之一股权的只有60多个人(各个厂的厂级以上干部)；第二层面即骨干层有500多人；第三层面有7000多人；还有一部分人没有分(工作三年以上的职工才可以持股)。最低股是6000元(职工股)，最高股我给他们300万元。后来职工代表大会通过了，我们就这样改了。我把这个股分成基本股和要素股，要素股是与你的职责、所做的工作挂钩的。比如我有240万要素股，以后我退下来，新的总裁上去，这个要素股他来承接，我没有了，因为你不在其位不能谋其政了嘛。我们这个股份制是很有特点的，比如我现在这300万股，在我下台以后要根据我对企业的贡献、工作年限打折，可能我下去以后能打到90%～95%；但如果一个新总裁上来，他的工作年限还不长就下去了，可能打70%～80%。又比如很多企业规定股份可以转卖。我这个股不许卖、不许转让，因为转让掉我想起到的作用就没有了。我们厂级干部一般都在100万股以上，如果让他转让，你的激励机制还有什么用？他完全可以卖掉以后自己走人。所以我规定第一不能转让、第二不能继承，本人死亡后股份要收回。我认为改制一定要考虑到可持续发展。要让企业生生不息的持续经营下去，就要给它一个内在的永动机制。虽然我这些做法还有争议，但比起原来算有了大突破。

　　增发A股天地宽

　　龙：鄂尔多斯目前的股权结构怎么样？王：很复杂。去年我们还是个百分之百的国有企业，去年年底改革了产权制度。现在集团公司本部国有股占67%，职工股32%左右。下属的48个企业里面各种形式的都有：中外合资、国家独资、有我们参股的、有我们控股的。龙：从某种意义上来讲，资本决定着企业的命运。打通更多的融资渠道，是目前许多国内企业孜孜以求的目标，鄂尔多斯集团有没有考虑在不同市场的融资可能？王：整个集团上市我们有这个考虑，但还没有具体步骤出来。我们已经有一个公司在B股市场上市，但B股市场的情况众所周知，上市后这条融资渠道几乎等于断掉了，股票换手率很低。现在中国证监会允许B股企业增发A股，我们正在报正式材料上去，估计就在这几天获得批准。增发A股以后，如果你的企业效益好，又有较有吸引力的发展项目，在资本市场下一步募集资金就比较容易。另外，我们下属集团的另一个羊绒梭织类企业正在准备上市。所以资金方面鄂尔多斯会有一个越来越宽的渠道。□本报记者龙雪晴王林祥：1951年12月9日出生于内蒙古包头市。1983年12月起任鄂尔多斯羊绒衫厂(原伊克昭盟羊绒衫厂)厂长。1987年获国家经贸委全国首届经济改革人才奖。1988年5月内蒙古自治区经贸委授予首届全区优秀企业家称号。1994年11月被团中央评为全国杰出青年企业家。1995年4月国家企协授予全国杰出经济管理大师称号。

　　现任鄂尔多斯羊绒集团公司党委书记、总裁，鄂尔多斯羊绒制品股份有限公司董事长、总经理。

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