从今年8月20日经董事局决议通过到今年10月26日，春兰集团的员工持股计划已经基本完成。这意味着，员工手里掌握着春兰净资产的25%，并额外享有25%的分红权，从今年开始，春兰每年分红的50%都会落入员工的囊中。我们来到春兰的那天，正值普通员工缴款的最后一天。在缴款处的门口，员工排起了长队。在他们眼里，春兰已经是自己的了，而我们从他们身上看到了执着和希望。

　　国有资产流失了？

　　 春兰到底姓啥？有人说是国有企业，有人说是民营企业。根据原先一些媒体的报道，春兰的国有股份所占比重为75%，按照春兰的方案，在员工购买股份时还将以1：1的比例配给职工分红权(干股)，那么这部分分红权从何而来？是否意味着国有股东放弃其分红权利而让出了一块？这是否存在着国有资产流失的问题？

　　 在春兰错综复杂的产权关系中，我们终于弄清了春兰的“身份”。春兰并不是一个完全意义上的国有企业。自50年代开始创业以来，春兰的国有资产是在兼并收购其他国有企业的过程中积累的，因此国家统计局对春兰的定性是国集联营。其国有股的比例，在经过资产界定后，不到集团资产总数的50%。因此，此次春兰改制，拿出的25%本身就是企业集体的资产，而追加的25%的分红权也是由集体股东转让的。也就是说，自始至终，春兰的改制都未涉及国有资产，自然也就不存在国有资产流失的问题。

　　 春兰的员工持股计划是在不触动国有资产的前提下，将部分原本产权不清晰的集体资产量化到个人，这一方面是企业进行产权改革，明晰企业产权的重大步骤，同时也是企业进行员工激励，为企业发展注入强大后劲的人力资源管理改革的重大举措。因此，无论从哪个角度讲，春兰的改制是必然的。

　　不是简单的“分家产”

　　 有人说，陶建幸用60天就把春兰给“分”了。但这不是简单的“分家产”，也不是净资产从几个人的口袋流向更多人的口袋。经过这场变革，春兰变了。员工成为集团25%净资产的所有者。

　　 此次量化配股主要的激励对象是“四高”，即高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员，购买股权数量分别是160万股、80万股、50万股和25万股。对于职工则是1990年以前进厂的可购买10万股，1990年以后进厂的可购买8万股。经营层与员工持股比例为1：4。对于在资金筹措方面有困难的员工，可以到指定的工行或建行办理质押贷款，贷款最大限额为90%。

　　 据了解，春兰大部分普通职工仅拿出8000元参与配股，剩下的90%来自银行贷款。这笔贷款的年利息在5%左右。一位员工告诉记者，除去需要还给银行的利息和本金，每年他将分得的红利接近1万元，而8年之后，原先的那8000元将变成实实在在的8万股股权和16万的分红权。这只是普通员工的情况。

　　“金钱对我的驱动力为零”

　　 作为春兰的CEO，陶建幸能拿多少股？陶建幸明确地告诉记者，按我的想法，同其他高经人员一样，160万股。不过，我的问题将由董事局来决定。

　　 据悉，今年12月中旬召开的董事局会议，将讨论有关陶建幸的两个问题。其一，陶建幸自己决定就拿160万股的方案，但不少董事认为陶应该持大股；其二，根据江苏省和泰州市的有关规定，对于国企经营者在其任职内企业资产增值的部分(即企业净资产)，可拿出1%折成股份作为奖励。这样一来，陶建幸的奖励将是十分可观的，据粗略推算，这笔奖励将在4400———4800万股之间。

　　 在春兰内部，对于经营者到底持多少股份的问题，曾经有过激烈的讨论。特别是董事局中的四名外部董事坚持认为应持大股。而陶建幸则坚持：“我不应当持大股，而应适当持股”。他指出，从企业制度发展的趋势来看，经营者与所有者的分离已是大势所趋，再搞经营者持大股则是逆潮流而动，缺乏公众性，不利于像春兰这样的大型企业的发展。从目前的方案来看，陶建幸一直坚持就购买160万股，而他本人恐怕还拿不出这160万元。

　　 至于那数千万股的奖励，陶建幸似乎不以为然。他强调：“金钱对我的驱动力为零。”对这位月薪仅为3600元的老总来说，他的生命已经和春兰融为一体了。他说：“在我心里，春兰似乎是自己的。”而目前，春兰的管理人员已实行年薪制。高经人员最多的每年能拿到30多万元；高管人员最多的能拿到10多万元。陶建幸的年薪制问题也将在12月的董事局会议上讨论。

　　淡化陶建幸

　　 国内一些知名企业的发展都伴随着强人管理。长虹出了个倪润峰，海尔有个张瑞敏，春兰则是陶建幸。不过，根据陶建幸的个人设想，其个人作用将在集团中逐步淡化。他提出：不存在“陶建幸后”问题。陶建幸的心里酝酿着更大的计划，而员工持股只是这盘棋的第一招。

　　 陶建幸指出，目前春兰已在积极考虑对优秀员工的奖励问题，具体是今后每年从企业净利润中提取一定比例，并折算成股份，奖励给优秀员工。待量化配股的工作完成之后，下一步是针对高层人员进行期权奖股，由我向下延伸至中层干部。这将成为春兰普遍的一种激励制度。现阶段，集团的资本结构是封闭的，不过，我们将争取让集团整体上市，使集团的资本更多元化，更市场化。

　　 陶建幸更强调协同作战，春兰董事局的成立已可说明这一点。他颇为调侃地说，在董事局作出决策时，我只有一票。

　　 至于陶建幸之后谁来接替的问题，陶建幸指出，每个人处在一定的位置上将发挥一定的作用，注意，这仅仅是一定的作用。春兰目前采取矩阵式管理的模式，这是春兰的独创，强调在整体环境下，个人能够发挥最大效用。而我的个人色彩将逐步淡化，这是符合企业发展的规律的。我的最大的计划就是人才选择的全球化，我们的海外集团将承担这方面的功能。春兰的人才选择是开放式的，在岗位问题上没有优惠。(记者 徐霄荣 投资高级分析员 王刚)

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