作为一家年销售额超过1,400亿美元、拥有数个最好汽车品牌的巨头，戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并後拿出来的却是窘迫的季度报告，令市场人士怀疑此类超级并购的意义所在。《华尔街日报》--最新一轮全球超级合并的始作俑者现在看起来更像是一个败军之将。

　　10月26日，汽车业巨头戴姆勒-克莱斯勒公司(DaimlerChrysler AG,DCX)宣布，第三季度一次性项目和会计准则调整前收益下跌92%，主要原因：过去是克莱斯勒公司(Chrysler Corp.)的子公司同期亏损5.12亿美元。克莱斯勒公司曾经是汽车行业赢利最多的一家公司，然而，就在美国消费者继续以创记录的速度购买汽车、卡车和多功能运动型跑车的时候，它的汽车销售额却出现了14%的跌幅。

　　克莱斯勒并不是戴姆勒-克莱斯勒首席执行长约根.史隆普(Juergen Schrempp)唯一的问题。公司庞大的商用汽车子公司营业收益滑坡4%，很大程度上由在北美的卡车生产子公司Freightliner的问题造成。由於汽车租赁业务恶化，金融服务子公司同样出现赤字。在各主要商业子公司中，只有前戴姆勒奔驰(Daimler Benz AG)的核心部门梅塞德斯.奔驰(Mercedes-Benz)提高了业绩，不过也只是区区5%。总体来说，戴姆勒-克莱斯勒的净利润为26.6亿美元，比去年同期的17.3亿美元增长54%，主要是因为出售航空子公司获得一次性所得29亿美元。总收入增长3%，达到328.4亿美元。

　　另外，史隆普为了加强全球地位，收购了日本三菱汽车公司(Mitsubishi Motors Corp.,J.MOT)和韩国现代汽车公司(Hyundai Motor Co. ,Q.HMC)的少数股权，但这种做法没能增加公司对投资者的吸引力。就短期来看，持股三菱汽车反而连累了戴姆勒-克莱斯勒，因为有披露说，三菱汽车向日本消费者和政府隐瞒了有关严重质量问题的证据。

　　戴姆勒-克莱斯勒的高层管理人士曾自豪地宣称，戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并有助实现增长，会增加就业机会，而不是裁员。26日，公司美国业务的负责人詹姆斯.霍尔顿(James Holden)在谈及今年削减20亿美元成本的计划时，并没有排除裁员的可能。公司正压缩花在新产品上的投入，并且向供应商施加压力，要求他们从微薄的利润中再挤出些来，帮助克莱斯勒摆脱困境。

　　这同当初承诺的距离那麽远。1998年5月，双方大胆的、跨大西洋的合并计划公诸於世，在那些让人陶醉的日子里，史隆普和前克莱斯勒董事长罗伯特.伊顿(Robert Eaton)向股东们描绘了美好的蓝图。26日下午4点，在纽约证交所的综合交易中，戴姆勒-克莱斯勒股价上涨30美分，为43.73美元，不及108美元最高价的一半。公司的市值现在大约为430亿美元，远远低於合并前戴姆勒奔驰的市值。

　　“我们上当了，”休斯敦投资公司Lighthouse Capital Management Inc.研究主管理查.亨特(Richard Hunter)说，“他们说准备要做的事情显然都没有做。”

　　戴姆勒-克莱斯勒近来财务业绩的下跌，使人们对这桩合并的逻辑产生了怀疑，进而给大多数超级合并明智与否投上了浓重的阴影。史隆普自己也承认，当他刚完成这个巨型合并的时候，他面临的最大挑战是“击败一个统计数据：70%的合并都没有产生好结果。”

　　最近出现了确凿的证据：超级购并不足以医治一家面临基本经营问题的公司。美国电话电报公司(AT&T Corp.,T)的董事长C.迈克尔.阿姆斯特朗(C. Michael Armstrong)投资超过1,000亿美元建立充满未来色彩的、基於电缆系统的网络，然而，他眼睁睁地看著核心的长途电话业务超出预料地快速萎缩。25日，阿姆斯特朗宣布分拆AT&T，去除电缆业务。

　　在戴姆勒-克莱斯勒，高层管理人士说，他们已经有了一个将公司带回正轨的计划。

　　“我们明确认识到我们在美国市场的困难，但我们正通过短期削减成本，中期提高效率来迎接这个挑战，”史隆普在26日的电话会议中告诉市场分析师们。然而，往常热情洋溢的史隆普在回答公司最大的商业子公司克莱斯勒明年的前景时特别字斟句酌。“我必须承认，我曾经这麽说过，‘他们会保持他们的地位，’”他说，“用这样的措词，我认为我们相当稳妥。”

　　尽管公司股票持续走低，但公司监事会看来会继续支持史隆普。同时是戴姆勒-克莱斯勒和德国最大银行德意志银行(Deutsche Bank AG)监事会主席的希尔马.库帕(Hilmar Kopper)就一再表示对史隆普的支持。在最近的一次采访中，库帕认为，德国公司不应该为投资者所左右，一意追求短期利润。管理层“需要拿出一些勇气来，追求中期目标，”他说，“假如你的策略是正确的话。”

　　那麽，作为一家年销售额超过1,400亿美元、拥有数个最好汽车品牌的巨头，戴姆勒-克莱斯勒为什麽没有取得极大的成功呢？

　　答案部分在於，戴姆勒和克莱斯勒还没有充分利用合并的优势。合并计划宣布时，两家公司向投资者宣称，“协同增效作用”将每年节省成本30亿美元，实际结果却是难以实现。戴姆勒-克莱斯勒的负责人说，公司已经停止计算因合并而节约的费用。

　　“荣耀的合作夥伴关系”

　　更大的估计失误□□一个与人有关的失算还在後头。为了安抚美国克莱斯勒员工的士气，史隆普和伊顿最初宣扬这桩交易是“平等的合并”。公司形像经理们高唱“荣耀的合作夥伴关系”，公司向世界各地的员工发放印有新企业标识的斯沃琪(Swatch)手表。“请记住，”公司在新闻稿上如此强调，“我们正在创造一个全新的公司，而不只是在两家独立运行的企业头上增加一个控股公司。”

　　但戴姆勒-克莱斯勒如今恰好是新闻稿否认的情况：一家设在斯图加特(Stuttgart)的控股公司，监管著各自独立的商业子公司，这些子公司很少有共同的产品。1999年，磨合德国和美国管理层的努力造成了很多摩擦，促使克莱斯勒几名关键的高层管理人士或辞职，或提前退休。

　　去年，克莱斯勒总裁托马斯.斯托尔坎普(Thomas Stallkamp)被撤职，换上行事灵活的霍尔顿，旨在结束管理层内部的纷争。9月份，就在北美的子公司在新闻稿中证实市场分析人士的猜测，公布第三季度业绩可能出现赤字的同一天，受尊重的克莱斯勒产品开发和设计主管托马斯.盖勒(Thomas Gale)宣布退休，此事让克莱斯勒的老员工们不胜唏嘘。

　　不仅仅是内部冲突

　　拖累公司利润和股价的因素，不仅仅是管理者办公室产生的内部冲突。

　　当年的宏观经济状况，比如全球汽车工业周期性的生产过剩，竞争过於激烈，资本需求量大等，促使伊顿将克莱斯勒出售给史隆普，事实却证明，这些问题对於巨人戴姆勒-克莱斯勒，就如对於规模中等的克莱斯勒一样，构成严峻挑战。克莱斯勒子公司伊顿的继任人和史隆普都没有预见到环境会变得这麽艰难，都没有预见到，痛饮过庆祝合并的香槟後，形势会如此突然地急转直下。(待续)

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