●美菱集团公司董事长张巨声张巨声印象

　　改革开放20周年之际，我们四面出击采访一批在国内颇有声名的企业家，其中就有张巨声。

　　几年前张巨声给我们留下深刻印象的，不是他雄辩滔滔的口才，而是他不浮躁、不虚 张、对市场和企业非常切合实际的思索。在当年一片迷惘中，众多企业家转向西方寻求启明之光，而张巨声，却在自己的脑海中点起了一盏灯。

　　因此，我称张巨声为"本土化"的企业家。

　　从一个农具厂里成长起来，把一个农具厂改造成今天的美菱集团，张巨声和那一代的企业家，有着共同的特点：立足本土，重视实践。对于他们，我们不妨称之为：经验型企业家。

　　也许我们在言必称韦尔奇，动辄要搬熊彼特之余，也可以偶一回眸，看一看张巨声们几十年来依然故我地思索时，闪烁出来的本土企业家的智慧之光。

　　美菱风格,不快但稳

　　龙:美菱是以电冰箱起家的,后来也做一些别的投资,但"副业"发展规模始终不大。眼下家电企业竞争越来越激烈,冰箱利润可能会越来越薄,有没有考虑在多元化方面迈得更远一些?

　　张：美菱现在虽然做多元化，但还是以电冰箱为主业。即使将来做电冰箱没有利润了，我们也不会放弃。(至于占多少份额那是另外一个问题)因为美菱这个品牌就是在这里树立起来的，在电冰箱领域美菱的品牌形象最饱满。目前，我们的战略是确保主业发展的前提下，有选择地进入其他一些领域。比如我们在与科大合作搞语音合成应用产品，经过一年多的努力，产品销售还算不错，尤其是软件。我希望美菱在冰箱领域会做成巨人而不是矮子；此外，美菱的发展风格也决定了它不会盲目跟进，不会轻易进入一个陌生的领域。

　　我们这个企业除了"造势"，主要是在做事。目前为止美菱有三个子公司，一家酒店。总资产30.7亿元，资产负债率46%，我们可能不会给人一种风风火火的印象，但相对来说走得比较稳。我有这么一个观点：一个企业总是一步一步做起来的，不可能一蹴而就，一夜之间成为一个大公司。

　　龙：美菱强调自己的文化是一种创新文化，做市场时经常是打出"个性化的产品创新"概念，但不知你是否注意到近期伊莱克斯和海尔都在做"个性化定制冰箱"，尝试最能体现消费者个性又便于与电子商务接轨的小批量、大规模的生产方式，美菱怎么看待这一点？

　　张：个性化只能说是相对的个性化。他们的"个性化定制"究竟做得怎么样我现在确实还不知道。比方说我要找你定制一个冰箱，要求冷冻室是圆的，冷藏室是方的，或者颜色是五彩的……因为我喜欢，这是我要的个性，可是现在有哪个企业能做到这一点呢？也许他们更偏重的是将"个性化定制"作为一种刺激网上销售的手段，那也只能说是一种营销手段而已，并不是真正的个性。我觉得产品性能功用上有创造性突破才叫有个性。你看我们的"风制冷二合一冰箱"、"保鲜冰箱"、"节能冰箱"、"变容冰箱"……都是首创，算不算有点个性呢？现在家电行业竞争激烈，各个企业有各个企业的招，到底是玩概念还是真的做出什么东西，还要让市场来说话。

　　龙：家电企业纷纷"触网"，前不久的高交会上还有一些家电企业发布向互联网全面转型的战略，在这方面美菱一直比较沉寂，可不可以谈谈你们的互联网战略？

　　张：我们已经实现了企业内部的网络化，做了ERP。可能因为疏于宣传，疏于造势，知道的人不多，但这个内部网给我们带来很多好处，尤其是在公司内部的管理和沟通方面功不可没。我们的员工会在BBS上提出很多当着上级的面未必敢说的问题，我自己也经常通过论坛和总经理信箱与他们交流。我认为，如何运用网络技术协调企业内部管理是目前相当重要的工作。这个做好了，今后B-B也好，B-C也好，可以水到渠成。电子商务我们也在做，不过主要是针对商家做B-B，联系销售商、上流供应商。对消费者做B-C我看还不到时候，比方说配送系统，多少半径内设一个仓库？是500公里、100公里、还是50公里？怎么估算？整个系统要建立起来很困难，必须有销售网络、物流配送、支付手段、道德法规等全面配合。但开辟网上销售是一种方向，任何一个企业今后肯定要走这一步。

　　美菱＆荣事达，说不清的故事

　　龙：美菱和荣事达是同在合肥这"一山"中长处的"二虎"，曾经一度合并，后来又分开；而且，做冰箱的美菱一度上过洗衣机项目，做洗衣机的荣事达也进军过冰箱领域，使得彼此的关系更加微妙和复杂。你是怎样看待与荣事达的关系的？

　　张：前不久有媒体发表过有关美菱与荣事达关系的文章，两个记者联合作文，一个采访我，一个采访陈荣珍(荣事达老总)，我对采访我的那个记者只字未谈荣事达，我说，你不要问，你问我也说不清楚。估计陈荣珍那边谈得比较多。今天，我想把我的原意表达一下。当年我为什么要做洗衣机呢？1994年意大利的厂家找我来谈合资滚筒洗衣机项目，我把陈荣珍推荐给对方：做洗衣机我不内行，这位是做洗衣机的大老板，你跟他谈吧。可是当时陈荣珍表示：我不做滚筒洗衣机，我要做就做波轮的。后来市长专门找到我来谈：老张，老陈不做你来做，我们合肥搞一个合资企业不容易。我考虑到当时安徽还没有滚筒洗衣机，上这个项目算是填补空白，就同意了，1996年开始与意大利合资生产洗衣机，一条线年产10万台。后来，陈荣珍跟外商合资也做冰箱了。我当然不能说你陈荣珍做电冰箱怎么就不叫上我，这些话都是说不清楚的，市场在变，评判是非正误的标准也在变。

　　龙：现在家电企业有一种互相向对手的强势领域交叉投资的现象，比如做微波炉的格兰仕杀入制冷业，做空调的美的又做起了微波炉。《赢周刊》上期请专家分析了这种情况，有人认为这是家电企业之间互相制衡的"多点进攻竞争战略"，你觉得当时陈荣珍要做冰箱是不是基于这样的考虑？

　　张：出现交叉投资的今天，固然可以说是竞争所致，但当年出现这种现象却不同今日，那时大家都是为了求发展，考虑自身的发展多过与别人的竞争，我觉得这样的抉择没有什么错。你要听我原汁原味的话是怎么说的吗？我和陈荣珍坐在一块开会的时候跟他说："陈荣珍，我介绍给你你不干，你小子做电冰箱怎么不介绍给我？"我这样说没关系，大家都有气度接受这种玩笑。这件事上不存在谁对谁错。

　　1985年美菱开始做电冰箱的时候，我的厂产值才176万元，可当时荣事达已经300多万元，比我强多了。我一直到1989年才赶上荣事达，此后，他总的规模一直比我小一半：我10亿他5亿，我20亿他10亿，现在我30多亿他15亿～16个亿。

　　那么为什么美菱和荣事达的事总是被人传得沸沸扬扬呢？第一，美菱和荣事达1992年曾经合过一次，合的时候我是坚决反对，首先我觉得当企业发展到一定程度，联合兼并是必然的，但1992年我的销售额才4亿多元，正处于成长期，还不到联合兼并的时候；其次，是政府觉得两个企业应该合并，我自己是脑袋转不过弯来，看不出合并了有什么好处。事实也证明强扭的瓜不甜，1992年1月10号宣布合并，到6月底办不下去了，又宣布分开。我在这段时间里干了什么呢？两件事：一是仔仔细细研究了股票，所以在快要宣布分开的时候我突然宣布了领导小组改制的方案，使得美菱成为安徽的上市第一股。二是搞了40万平方米土地。虽然那段时间基本上等于"下了台"(那时当董事长没有实权)，但凭我的资源和声誉还是弄到了土地，盖了个美菱工业园。我对陈荣珍说，如果我们能一起干好，就齐心协力把这个美菱工业园做大(那时侯荣事达还没有自己的品牌)；如果干不好，这个工业园就改名叫美菱工业公司，我们就干这个。

　　我总觉得人要有海纳百川的肚量，不能小肚鸡肠。而且，说实话，当时我看准的竞争目标不是荣事达，是容声、海尔啊！现在除了他们，西门子和伊莱克斯也是我的竞争目标。

　　龙：有消息说美菱有可能并购荣事达的冰箱厂，有没有这回事？

　　张：是要并购，不过那个冰箱厂其实不是荣事达全资的，主要资金是美国人的。美国人往那个冰箱厂投资了6个亿，希望能尽快得到回报，所以想跟美菱合并。我们也认为这块资源整合过来对美菱非常有利。但是有个问题我想得很清楚，如果由美国人控股，美菱的品牌资源就等于拱手送人了。我对美国人说，如果合并，美菱和荣事达不一样，我们必须控股；要是不同意我们控股也行，你出钱，美菱的商标和声誉值多少钱你就给多少钱，十几个亿，你给钱你就控股(我有这个钱就可以干别的嘛)。最后他们答应让美菱控股。

　　管理要义：一个都不能少

　　龙：如果让你自己来评价，你认为这些年来在美菱的最大成功是什么？

　　张：最大的成功有两点：一是把办企业的目的搞得很明确--为消费者提供理想的产品；二是管理上做得比较好。我有一句话叫"管理无小事"，搞管理和搞研究不一样，搞研究可以抓住大的变量，小的变量忽略不计，搞管理却不能放过每一个细节。

　　倒不能说我们的管理有多先进，但我们有很多自己创造出来的方法，很适合企业自身的特点，而且行之有效。比如抓质量有个"质量双向控制管理"：管理者可以向工人提出指标要求，如质量达到什么标准、设备的完好率达到什么标准、一次交样合格率要达到什么标准等；同时生产工人也可以向管理者提出要求，比如要有好的生产环境、要负责落实供应给我的各种配件必须品质优良，不合格的配件可以拒绝装配(当然我配备了专业人员来判断究竟合不合格)。我们这套自创的方法很适用。你知道，中国经济出了太多"以次充好"及诸如此类的问题，采用这样的管理方法非常必要。因为质量和成本一样，是一个综和指标，好比"综合国力"，涉及到所有方面，牵涉到设备、人员、原始材料、上层管理、培训……

　　在这个基础上我们又发展了"三维动态目标管理"。因为"双向控制"后的质量虽然是个动态指标，但还是有缺陷，所以我们把人、事、物全方位结合起来互动，这里最关键的因素是，不管观念和方法先进还是落后，有一条必须做到：不能漏项，每一个人、每一个零件都要在管理范围当中，相当于一个球队在打比赛时所有的队员都要积极地动起来。

　　龙：价格是与家电行业密切相关的一个词，看起来短期内无法停止的价格战使得每个家电企业都特别关注成本问题，你在做成本管理上的体会是什么？

　　张：在价格战里最大的原则是：成本必须控制在可承受的范围，使你的竞争价格和最低价格之间留有一段空间。我给我们的成本管理取了个名叫"科技驱动型成本管理"，念念不忘的是科技创新，以科技突破大幅度降低成本。在日常管理上则体现在三个方面：全员、全过程(从设计到销售整个流程)、全要素(我们把成本具体划分为8种费用：设计费用、采购费用、制造费用、管理费用、质量费用、销售费用、售后服务费用、财务费用)。最重要的是全要素管理，8种费用分解为22000多项，对号入座，责任到人，包括我、包括财务人员也包括车间工人，还是那个"不漏项"原则。每个人都有费用指标，比如一个月储购费是多少，超过了自掏腰包。我们用安置磁卡电话的办法解决了令很多企业头痛的电话费难于控制的问题，外来办事人员必须用磁卡电话。说来惊人，实行了这项制度后当月电话费比上月降低了33%。我们还建立了内部索赔制度，员工用坏、用废了材料要按原价赔偿。1998年下半年，光是车间损耗一项我们就索赔了367万元。不过实行这种"严苛"的制度经过了长期反复的斗争、教育、说服，为此员工大会开了好几次。说句题外话，1987我就已经被人叫做"张老板"了，叫我老板什么意思，是说我"老板着脸"。有的员工说：张老板给我们的工资打折啊。我对他说：你的工资是理论工资，比如你月工资1000块，要全拿这些钱，你就必须干好当月应干的事，少干多少亏你多少，不是我给你打折，是你自己给自己打折。后来大家理解了。现在90%的员工可以全拿工资，不给自己打折。

　　这些体验让我更加坚信这一点：全员参与是最有效的控制。

　　制冷业的"囚徒困境"

　　龙：再说到格兰仕杀入制冷业的事，它打出的口号是要以低于市场一倍的价格来进场，我很想知道美菱是怎么看待今后的制冷业市场，你们会有什么样的对策和回应动作。

　　张：我一向不赞成老打价格战。中国家电市场不能老是这样无休止地无序竞争下去，可是要做到有序也不是企业所能做到的，需要政府有些规范，比如可以规定不同档次的电冰箱1升最低不能低于多少钱。

　　龙：你不认为家电业自由价格竞争可以产生优胜劣汰吗？

　　张：在一定的规则下竞争仍然可以优胜劣汰。因为这样的规定是兼顾企业与消费者双方的利益。你到美国、欧洲去买汉堡包，都是一个价，找不出第二个价。就说电冰箱，日本的电冰箱生产厂商也很多，只要是同一种规格，他们报给你的一定是一样的价。他们都生存得很好，因为市场很规范。政府在市场上肯定应该扮演一个不可或缺的角色，不能因为政府扮演了这个角色就说政府妨碍了市场经济运作。

　　龙：如果格兰仕和你打价格战呢？

　　张：有两种情况：一种是大家都响应，那么价格战有可能把美菱卷进去；一种是大家不作反应，我看它想打也打不起来。经典的说法是冰箱企业有可能陷入"囚徒困境"，大家都想维持利润，自己不想降价，但又怕别人降价自己陷于被动；于是在心里问自己我是不是应该率先降价来个先发制人……(大笑)

　　增长的苦恼

　　龙：家电企业面临一个兼并重组的过程，今后每种家电可能只有3、4家代表企业能够生存下来，这种说法你是否同意？

　　张：我同意。现在正在进行的兼并没有别的原因，就是为了消灭品牌。这方面美菱也将有动作出来。

　　说到品牌，我想提提外资品牌。目前中国家电市场上主要有伊莱克斯、西门子、夏普三大品牌，其余的如三洋、三星、松下、惠普等都还不成气候。外资品牌的优势主要在两个方面：一是资金雄厚。二是管理和技术先进。资金的优势使得他们可以为了争夺市场，不惜先亏损几年。这其实是一种长期投资的战略。中国企业就不能这样，尤其是国企。我老张要是亏几年，即使政府不管，别人讲也把我讲死，亏不了两年肯定下台。这就是我们"增长的苦恼"--年年都要增长。不是说经济发展是马鞍形的吗？为什么只能要求企业指标直线形一劲儿往上走？

　　告别"能人经济"

　　龙：你在美菱一干就是17年，把一个6年没有厂长、混乱不堪的小机床厂塑造成今天的美菱集团。美菱能有现在的成绩，应该说与你的个人能力有绝对联系。但也要看到，企业要发展做大，必须经历由"能人经济"向"制度化"过渡的阶段。

　　张：对！中国的企业出问题往往就在这个环节。前两年，我出了两道题目给大家讨论：第一，如果说张巨声过去曾对拉动企业前进起过决定性作用，算个有功老臣的话，现在我是不是在阻碍这个企业发展。第二，美菱集团现任这套领导班子能不能和国际接上轨？大家觉得有困难，那么我们现在起努力把这个台子搭高一点，今后新人来接任，站得高，看得远。

　　如果一个企业家有威信、有智慧、有思想，并成功地运用这些领导了企业发展的话，一定要把这些威信、智慧、思想融入制度建设之中，不能一离任，什么都带走了，什么也没留下，继任者要是接不上茬，企业就要出问题。

　　一方面做好制度化工作，另一方面，两年前我已经选好了"培养对象"，并且在企业里有意淡化自己，不批条子，大多数事物都交给他处理。我主要干什么呢？寻找商机、考虑发展，做好资本市场那块的运作。

　　龙：盯住资本市场，看来你在琢磨改革企业职工激励机制的问题。

　　张：是。一个企业在资本市场上必须有所作为，不管用什么方法：主板、二板、增发、配股、买壳、成立一个公司在二级市场做点买卖……无非是这些法子嘛。为这事我专门招了一个证券公司的总经理进美菱。我们还有个博士后工作站，专门做薪酬体系研究，马上就要出台一系列新举措。今年我准备把集团公司13个企业股份化，让职工认购股份。这件事如果干成了那才真叫舒服、惬意啊！(本报记者龙雪晴)

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