专题动机:

　　做微波炉的格兰仕一掷20亿进军制冷行业；做小家电和空调的美的已进入微波炉市场的腹地；以制冷起家的科龙又要玩小家电了。去掉炒作上投资金额的虚张声势，家电企业这样一种交叉投资的扩张方式到底有没有合理性？我们难道没有更好、更有效益的扩张方式吗？

　　从不相关多元化走向相关多元化，这对于中国企业来说，已经是一个进步。但是，从我们家电企业的相关多元化扩张的产品和行业选择上，总让人感觉到这些行为后面似乎存在着某种经济上的不合理性--尽管这方面有不少成功的例子，如TCL抓住了大屏幕的机会，在彩电市场上后来居上；小家电出身的美的强力进入空调市场后，成绩斐然，但是，一将功成万骨枯。这些成功后面大量的社会资源的浪费和机会成本的丧失却是不容忽视的。

　　我们不想就单个企业的行为进行分析和褒贬，我们希望从这一系列共同的行为中，发掘出企业行动的真实动机，以及这种动机背后的理由和竞争环境背景，并希望更多的企业从这种分析中得到启示。□小熊

　　1、华南理工大学管理学院教授蓝海林：

　　多元化是企业发展的必然趋势,但目前各家电企业多元化所进军的领域往往是其他竞争对手的强项领域,这应怎么解释?

　　多元化是企业发展的一种必然趋势，但是多元化是否能够带给企业股东收益的最大化则取决于多元化的程度、方式和操作的具体策略。从中国家电行业目前出现的多元化趋势来看，绝大多数家电企业所采用的主要是非限制性相关多元化战略，这种战略的经济效益在各种多元化战略中是经济效益比较高的，因为它能够发挥企业的核心专长，发挥规模和范围经济，同时有能够避免承担过高的经营风险。我国大型家电企业采用多元化战略比较早的企业，例如海尔、TCL等企业，基本上是因为主营产品的销售增长受市场和竞争因素的限制而越来越困难，因此希望通过进入相关领域而寻求新的增长点。这些企业给自己的发展制定了过高的目标，这是中国特有的制度因素影响的结果。这些大企业所进入的已经有一些优势企业存在的小家电行业，是因为它们在资产规模、品牌、渠道等各个方面具有更大的整体的优势。过去这些大企业之所以没有进入小家电行业，不是因为惧怕这些行业中的优势企业，例如格兰仕等企业，而是因为这些行业的市场还没有值得它们进入。这些优势企业在它们原有的行业中可能是很大，但是如果外国或者国内一些大的家电企业想进入的话，那么这些企业就会面临着很大的威胁。而现在格兰仕等企业之所以宣布要进入大家电的生产，完全是因为它们受到了前者多元化发展的威胁，是对这些大企业进入小家电的一种回应和反击。

　　如何正确的看待当前家电行业出现"大小产品混合经营"的趋势呢？我认为可以从三个方面去解释其合理性:

　　第一，无论是海尔、TCL、美的和科龙进入小家电行业还是小家电行业的龙头企业(例如，格兰仕)进入大家电行业，都是向相关的领域扩展。这种相关性可能是来自于相关的顾客、相关的渠道、相关的生产技术或者产品技术等。采用这种战略可以使企业在生产、采购、研究开发、品牌、渠道等许多方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业所难以获得的竞争优势。对家电企业来说.进入零配件或者进入销售领域都不见得比采用非限制性相关多元化战略好,去干完全不相干的多元化那就更差。就以格兰仕向冰箱或空调进军这件事情来说,如果它去搞机械或者房地产,对它肯定没好处。反过来如果它去生产微波炉的关键零配件,所需要的投资可能更大。即使是海尔或者TCL这样的企业，如果它们突然宣布进入一些完全不相关的行业，也会受到很大的质疑，因为实践已经证明不相关多元化发展是经济效益最差的战略选择。

　　第二，出现上述趋势的另一个原因是出于多点进攻或者反击的需要。所谓"多点"既可以是不同的区域市场,也可以是不同的产品。比如海尔,它可以把几十个产品当作几十个点,也可以把中国的29个省市自治区加上它在国外的市场当作其进攻或者反击的点,这样海尔相对于科龙、荣事达、格力等许多家电企业来说就有了多点进攻的优势。海尔可以把几十个产品的收益挪到某一个点上,集中打击一个对手,比如降价竞争,也可以集中全国市场或者世界市场上所获得的收益去提高其在河南或者湖南市场上的占有率，例如增加广告的投入。拥有多点竞争优势的企业还会对其它对手形成威慑,无形中会告诉对手,你不要轻易打我,你打我我决不会在相同的点上对你作出反应,相反我会打你同样重要的一个点,相互形成掣衡的作用。原来主营业务突出的家电企业具有比较高的经济效益，例如格兰仕、科龙等企业，但是在海尔、TCL、美的等企业开始采用多元化战略以后，多点进攻的策略被越来越多的使用，主营突出的企业的赢利水平就受到了威胁,相反相关多元化经营企业的效益开始上升。所以从美国的情况来看,相关多元化的经济效益最高,主营产品的效益相对低些,不相关多元化情况最差。这反映出多点竞争战略使用以后在整个行业所带来的变化。对格兰仕和科龙来讲,经过这么长时间的思考才悟出这个道理,可以说觉悟得晚了点。我可以理解为什么科龙要进入小家电。过去大家是冰箱厂对冰箱厂，空调厂对空调厂,在那个时代，科龙专注于将冰箱、空调搞到最大是正确的选择，但是今天科龙的对手们开始增加竞争的点,比如黑色家电进入白色家电,或白电进入黑电，科龙就必然要跟着考虑对策。因为如果海尔将30多个产品的利润拿过来打科龙的冰箱，那么科龙公司就会处于非常不利的地位。对于许多家电企业来说，多元化主要是一种竞争的策略，而不是发展的战略。例如，科龙进入小家电就是战术性的,不是战略性的行动。这种多元化只是增加了它与海尔等企业竞争的点。而格兰仕进入空调和冰箱行业主要也是增加自己与美的和海尔竞争或者反击的点。

　　第三，采用非限制性多元化战略也是动态竞争的需要。随着竞争环境越来越动态化，竞争优势的可保持性就越来越低，竞争对手之间的互动已经成为企业制定战略所要考虑的一个重要因素。现在家电行业的企业在决定是否进入新的领域的时候，不是看外部环境好不好,有没有市场机会,更多的是看自己的核心专长和竞争对手优势与劣势。只要你有本事,哪一个行业或者市场都是可以打进去的。虽然现在那个行业的竞争对手有优势，但是环境的变化、技术的更新，有可能会使它们所拥有的优势过时，或者为新进入的企业提供改变游戏规则的机会。现在家电信息化，家电销售渠道的变化、家电消费方式的变化以及新的制造技术的出现等等，正在提供许多改变游戏规则的机会，许多潜在的进入者就是想利用这些机会重新洗牌。

　　第四，出现上述趋势原因还与中国市场的特殊性有关。中国市场中间的城乡差别和南北差别很大。按理说中国的家电业还未到多元化的阶段，因为家电的普及率和成熟程度还不高。就彩电来说,只能说中国彩电市场的后期增长阶段才刚刚开始,微波炉也才在城市普及,农村市场尚未打开。但是，格兰仕公司要等微波炉在农村非常普及以后才进行多元化就很难在目前保持其稳定的增长，所以说中国企业可以而且应当在城市市场达到基本饱和的时候就开始进行非限制性相关多元化。

　　第五，令我们感到比较欣慰的是家电企业在多元化发展的过程中，基本上是采用了一种动态或者弹性很高的进入方式。事实上，企业应该进入什么行业与它怎么进入这个行业是有密切和非常重要的关系的。比如进入制冷家电或白色小家电,是以自己投资的形式进入,还是以委托加工、定牌生产或者合资合作的方式进入就有很大的不同。如果科龙以自己投资的方式进入白色小家电，那么这种多元化战略的采用就不一定正确。事实上，海尔、TCL企业就是采用委托加工的方式进入其它的行业的。如果大家都是以定牌加工，以合作的方式进行多元化,社会上的供给总量并不会增长,无非是把原有的生产线利用起来,发挥它的作用,这也不见得是坏事情。所以家电行业相关产品多元化是多年混战的结果,是一种进步。

　　基本上他们采用的是一种弹性的手法,进也可,退也可。对科龙这样的企业来说,拿两个亿做小家电无损毫毛,它肯定是用灵活的方式--定牌生产、委托加工的方式进入,这两个亿主要用做流动资金,而不会去投资固定资产。至于格兰仕投资20个亿进入制冷,不知道是不是真的,我希望这是假的,如果是真的,可能是走对了方向,但是以错误的方式在走;我也希望是炒作,对外说投20个亿,实际只投了两三个亿委托加工定牌生产,事情就不是很大。□采访：王延礴(敬请关注本期连动文章：蓝海林之企业战略管理报告《集团战略：多点进攻与反击》)2、中山大学管理学院教授李新春

　　中国家电企业目前确实存在着一种"交叉投资"的现象。比如做空调的美的要去做微波炉，微波炉业内老大格兰仕又杀入制冷业；科龙做着"白色家电"又投资2亿元要做小家电……出现这种现象的原因，从根本上来说，是因为家电企业们竞争越来越激烈，利润越来越薄，家电企业整体上都在寻找利润更为丰厚的行业来做多元化。

　　这种情形下做多元化能否成功取决于两方面：一是你的战略目标是什么；二是你能否在切入一个新的行业之后创造出丰厚的利润来支撑它。谁都知道做IT、搞高科技是高利润行业，发展前景被人们普遍看好，但是我们看看目前已经进入IT领域的家电企业有几个尝到了甜头？比如在做手机、计算机的家电企业，进展如何？销量究竟怎么样？其实它们主要还是靠着做黑色或白色家电这块老田的利润支撑着。

　　许多大型家电企业在高科技领域尚未展开拳脚，主要是因为他们自身过去的积累不够。尽管家电是中国市场竞争最惨烈的一个行业，可这种竞争的主要表现是打压成本、搞价格战，管理、技术、人才、制度上的比拼不多，在缺乏这些资源积累的情况下要实现投资和生产领域的大跨越是很有难度的。同时，与黑、白色家电相比，做小家电应该说还是有一定空间的--虽然已有很多企业在做小家电，但市场并没有做大、做尽。所以，在资源积累还不足以介入高投入、高风险、高技术管理门槛的领域时，把钱投到相对熟悉些、更有把握、更低风险的领域。从这个意义上说，大型家电企业投资小家电领域也不完全是一个非理性的行为。但我个人很不认同这种"好马吃回头草"的做法，这只是权宜之计，完全没有创新意义。一个家电企业如果真要扭转乾坤的话，必须从拼成本、价格战的泥沼中走出来，而靠这种"交叉投资"是达不到目的的。加上很多家电企业目前考虑的不是长远的发展战略，而是怎样生存下去的问题，更容易将"交叉投资"演变为"能赚一笔是一笔"的短期行为，从而让这种投资越加没有意义。

　　有必要深入探究家电企业在转投高科技领域，比如向IT领域渗透时可能遇到的种种问题。我认为，首先将是人才的问题。高科技产业不仅需要技术专家，更需要有新思维、胜任信息企业掌舵人的企业家；不仅是一个、两个"艺高胆大"的企业领导，而是配合默契的高效企业管理团队。我们的家电企业转向IT、通讯企业，并不是改卖PC、手机那么简单。传统家电业在国内基本上是个组装行业，没有自己的技术，只是把国外的核心原器件拿来组配。如果说在组装行业，由于是劳动密集型，也许还可以靠打压成本、控制员工工资来占领市场的话，在IT产业内，从业多是技术人员，员工成本高而且不能打压，这招是行不通的。只有靠技术突破来降低成本，没有自己的核心技术、不能创新发展是绝对不行的。企业要在高科技领域冲浪，必须有技术、品牌、管理、营销等方方面面的成熟经验，而经验在人的脑子里，人是最主要的。这里值得注意的一点是，我们的企业家缺乏国际化的运作和经营经验。过去靠关系、靠胆量、靠组织资源也许就能在一夜间崛起，这样的年代已经过去了。

　　其次，与人相关的机制和组织结构问题。机制和组织结构关系到企业能否有创新力，能否进行国际化的运作。比如说得很多的事业部制，至今很多家电企业所有的决策权力还集中在企业老总身上，时时需要做市场决策的营销经理手上却没有权力。

　　春兰集团最近和台湾一家高科技企业合作发展计算机和液晶显示屏，计划投资20个亿建成亚洲最大的显示屏厂。我觉得它采取和有经验的外部企业联盟的形式切入高科技行业的做法比较聪明，做得好的话可以扬长避短。海尔的e化做得算比较好的，比如目前推出"定制冰箱"的服务就很有新意思，超越了过去的生产方式，运用了网络经济中为客户提供完全个性化服务的理念进行服务创新。所以，我觉得不在乎你的产品是什么，是卖彩电还是卖手机，关键在于你有没有真正走上以管理、创新为核心的路。国内有很多企业以为自己过了管理关，可是我觉得还远远没有。我们之所以没有一流的产品、一流的质量、一流的服务，是因为背后缺乏有力的管理。家电企业进入IT领域走不好也是这样，不是因为行业不赚钱，而是你自己没有走好。至于市场环境还不够好等原因也是有的，但最根本的是企业的能动力不够。

　　回过头来谈家电企业在"窝里""交叉投资"的问题，也许还出于想造成多产品化交错竞争格局的目的。可是这样走下去，投资效果会怎么样还很难预测。因为跨入另一个领域，即使只是一小步，都不单只是一个产品的问题，而是对机制、管理的考验。

　　我认为家电业的下一个5年肯定要面对重组改造这个主题。中国很多家电企业是非常值得尊敬的，它们在艰苦的市场环境下，从洋品牌手里夺回天下。但是企业的成功和生命力不是10年、20年就可以证明的，在越来越激烈的市场竞争中，能否维持优势？在利润越来越薄、产品越来越多的市场上能否占据主动？要想得到一个肯定的答案不容易。美国整个家电行业只有三四家生产商，而我们有几十家(大的)、甚至上百家(小的)挤在那里。为什么我们的几家大家电企业不能联合起来？可能与国家制度有关，限制了市场行为的收购，也限制了做大。但从趋势看，家电业的重组和整合不可避免，如果能早日踏出这一步，有些家电企业可能会走得更好。□采访：本报记者龙雪晴

　　3.科尔尼咨询顾问公司丁海英：

　　中国家电企业投资其它成熟的行业，是谋求多元化发展的一种表现。多元化本身并没有对与错，关键看这一企业是否能充分利用自我的核心竞争力和资源优势。例如销售渠道，如果企业有强劲的销售能力，只做单一产品显得有些浪费，那么，介入其它领域也不是没有必要的。在国外，成功的多元化企业也很多，但都是在没有削弱主导产品竞争力的前提下，展开多元化的。

　　介入初期，任何企业都必须冒的一个风险来自消费者，消费者是否认同是关键所在，这里有一个时机问题是企业必须妥善把握的。海尔生产电脑，会受到顾客的置疑：家电制造商能生产电脑吗?但是，海尔选择的时机较好：电脑已逐渐进入家庭，成为家用电器的一员。

　　考查一个市场是否满负荷，并不是去看一个厂商在某一市场上的份额达到多少。格兰仕在微波炉行业是强者，但美的进入也不是完全行不通的，关键是看微波炉的技术开发是否都已全部完成了，所有潜在需求都已满足了，所有定位都已实现了，如果不是，那么，市场就还有空间。

　　中国企业的一个普遍存在的误区是：在战略制定时只考虑自己的战略，而不考虑别人的，仅从利润角度去分一杯羹，是行不通的。□采访：实习记者李缅晔

　　资料链接：美的、格兰仕、科龙进军小家电美的重拳出击微波炉(美的称自己是大企业做小家电：于无声处听惊雷。)

　　1999年进军微波炉市场的美的企业在7月的降价风潮中作出反应，促销力度堪称最大。

　　据"美的"家庭电器事业部有关销售负责人称，美的微波炉要在三年之内进入行业前三名，因此踏入微波炉市场就出手非凡：先是斥资1.6亿元引进全套日本生产线和检测设备，后又投入研发人员上百名开发系列新产品，预计将形成年产300万台的规模。

　　目前格兰仕、LG两大微波炉巨头的市场占有率相加已达绝对优势，业内人士疑惑"美的"进军微波炉会不会铩羽而归？这位负责人说，"美的"进军微波炉行业其实是进行了广泛的市场调查，在充分论证的基础上做出的决定。一，有22.33%的家庭表示在未来几年内一定会买微波炉；二是"美的"已广泛开始与世界微波炉技术的领头羊--日本东芝公司全面合作，在技术开发和质量保证方面都处于国际先进水平；三是可以充分利用"美的"的品牌和商业网络优势。因此进入行业前三名的机率是非常大的。

　　格兰仕20亿进军制冷业(格兰仕大举进入制冷的消息至今还未出现在自己的网站中。)

　　2000年9月底，格兰仕抛出惊人之语：一次性投资20亿元进军空调和冰箱制冷业。让业界最为心惊的是，格兰仕明确表示，其在空调和冰箱业将继续"克隆"微波炉的模式，坚持专业化生产和薄利多销策略，产品价格将为同类产品的一半左右。

　　格兰仕为何要进军冰箱、空调业？有业内人士分析，格兰仕此举很有可能是在与美的较劲，格兰仕一直自视为微波炉行业的龙头老大，在行业内有大白鲨之称。而美的依仗自己的品牌优势和小家电网络优势，强行介入了微波炉行业。

　　也有业内人士提出疑问，这次格兰仕介入大家电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所有的企业为敌，况且花费巨大：一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入。据说，美的空调的投入是5000万元，微波炉的投入是2000万元。如果格兰仕的投入没有太多水分的话，其对市场的影响可以想见。另据格兰仕副总经理俞尧昌介绍，格兰仕发动"9月革命"，并非一时冲动。如此看来，格兰仕似乎是在作新的战略转移。

　　科龙2亿元进军小家电(屈云波有了新头衔：科龙小家电有限公司董事长。)

　　广东科龙集团10月12日宣布，投资2亿元全面进军小家电领域，公司的首批产品科龙燃具、吸油烟机等系列产品已发往全国各大商场，不久科龙牌电热水器、电磁炉等五大类38个系列100多个品种的小家电将批量上市。

　　科龙集团总裁徐铁峰表示，开拓小家电市场是公司今年以来实施战略方向调整的重大步骤，今后积极拓展家电相关产业的多元化将是科龙集团坚定不移的战略方向。今后在小家电方面科龙还将继续加大投入，3年内预计投资额会超过8亿元，争取在3年内使科龙小家电的销售额超过10亿元，5年内超过20亿元。

　　值得注意的是，科龙进军小家电并不是个体行为，而是整个家电行业结构调整和资源重组的一部分。目前，小家电市场高达两位数的利润率，与国内大家电不到10%，甚至只有5%或者更低的利润率形成鲜明对比。

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