“像一个盛大的国际时装展览会一样，这不仅仅是某一个款式和某一类花色的流行时装的看台，而是整体的、有明显导向性的成果展示。海尔参加高交会，更多的是为了寻找这个方向而来。”从这个意义上来说，张瑞敏认为，高交会更像是一个风向标。

　　海尔集团董事局主席兼首席执行官(CEO)张瑞敏10月14日上午在高交会展馆一露面，闻风而来的各路记者就团团围住了这个中国第一位登上哈佛讲坛的企业家。“我们可以在这里感受到世界科技与市场变化的最新信息，”张瑞敏首先对记者们谈起了身边热火朝天的高交会。海尔这次带来的是网络家电———专门为新经济时代家电上网设计的交互式的信息增值加速器和传播媒体。高交会揭幕当天，这一被经济学家们称为将有万亿美元市场的信息化的电器新品，即和高清晰度数字电视一起成为家电市场的两大亮点。

　　“家电的信息化、网络化是全球的大趋势，但这给国内企业带来了许多新的课题。”张瑞敏说。他介绍，改革开放之初，国内企业对世界先进技术主要采取的是“引进、消化而后吸收”的模式，长此以往只会永远落在别人的后面。但现在不同了，我们通过高交会等多种形式，创造了同许多世界一流企业的先进技术面对面的有利机会。事实上，在美国和意大利等欧美国家，“我们正在做的，他们也正在做。特别是在网络家电、高清晰度数字彩电和DVD等领域，中国在产品的技术开发和市场拓展方面，同这些国家是站在同一起跑线上的。”张瑞敏将海尔在新经济条件下企业的转型，概括为“三个转移”：第一个是企业内部组织结构的转移，从开始的全面质量管理模式发展到现在的市场链模式，让每一位海尔员工置身市场的大背景之下，使海尔既有大企业的规模又有小企业的速度；第二是由国内市场向国际市场的转移。他强调这种转移不能简单地理解为产品的出口，而是在当地建厂，设立公司，真正地实现本地化；第三个是从传统的产品制造业向服务业的转移。“这是大多数国际知名品牌的做法。如耐克运动鞋，虽然它连自己的工厂都没有，但标有这一品牌的产品风行全世界。”说到这里他还表示，加入WTO之后，在国家更加开放的金融政策条件下，海尔还有意涉及到全新的金融服务行业中去。“让资本和产品与市场有机地结合起来。”他抬起手来用力地一挥。在被问及海尔同国际一流企业的差距还有哪些时，张瑞敏说有两个方面还十分突出。一方面，世界一流品牌中“百年老店”式的企业非常之多，其多年在消费者心目中所积累起来的信誉度、对品牌的忠诚度，不是我们所能相比的；其二是人才。他认为，企业的人力资源结构还远远没有国际大品牌的合理、丰富。张瑞敏显然有一套自己的人才观。“不管是高级技术人员和一般员工，其所获得的报酬应该由其技术创新和工作创新来体现。”对一些企业所谓重奖科技人才，宣称年薪数十万“炒作人才”的做法，他很不以为然：“海尔不会这样干，其它一些资本主义国家实际上也没有这样干。”海尔的做法是最大限度地整合国内外的人才。目前在北京、深圳、上海等地都设立了自己的人才培养基地。他说，让市场来造就人才，积累人才，也许比什么都有效。在谈到自己的接班人的问题时，他表示，海尔还没有培养出接班人，也不会刻意去培养谁。接班人可以是企业内部从市场中锻炼出来的人才，也可以是加盟者。张瑞敏透露，有计划有步骤地在海外上市，即海尔的“本土化战略”是海尔下一步的行动。“让设立在海外的海尔公司直接在当地上市，做成当地的品牌”。据介绍，在美国纽约证交所和一些证券交易市场，中国品牌普遍表现得不理想，对此他认为主要原因在于“同当地消费者缺乏沟通”。有记者问到如何看待最近不少媒体关于未来数年国内企业可能只剩下三到五个品牌的报道时，张瑞敏的回答耐人寻味：首先，如果我们的体制让“活的活不了，死的死不掉”的市场格局继续存在的话，未来数年可能不止五家六家；可是一旦真正加入WTO之后，“还不知道究竟有没有一两家能够顶得住！”

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