在日用品战区的一个小战场——黑发洗发水市场上，宝洁与联合利华近期短兵相接。联合利华的撒手锏是“夏士莲”旗下延伸出的“黑芝麻”产品，而宝洁则是以新推出的“润妍”品牌相对抗。　　比较宝洁与联合利华总是那么令人兴奋和富有启发性，两大日用品巨子的多品牌战略大同却小异，双方都善于从细分的市场上快速而准确地找到差异，然而在将“卖点”贯彻到市场的路径方面，两大巨子却是淋漓尽致地发挥所长，各有各的精彩。

　　宝洁：拼装混合舰队

　　其实，宝洁的洗发水品牌已是一个大家庭。“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。加上专业特色的“沙宣”，宝洁的多品牌策略的特别之处，在于成功地将功能定位在某一独特的品牌上，使之组合成一件个性鲜明的商品，再推向市场。

　　很难让人怀疑，“润妍”不是针对亚洲，特别是中国市场的。在经过无数的调查和研究，宝洁确定了“润妍”的最终诉求是：让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放。进一步的阐述是：

　　“润妍”信奉自然纯真的美，并认为女性的美就像钻石一样熠熠生辉。“润妍”希望能拂去钻石上的灰尘和砂砾，帮助现代女性释放出她们内在的动人光彩。“润妍”蕴含中国人使用了数千年的护发中草药——首乌，是宝洁公司专为东方人设计的，也是首个具有天然草本配方的润发产品。

　　“润妍”在选择“上市之地”也费了一番心思。最后选定了杭州——这个孕育着无限商机的市场就成为商家必争之地。特别是，杭州是著名的国际旅游风景城市，既有深厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息，受此熏陶兼具两种气息的杭州女性，与“润妍”要着力塑造的既现代又传统的东方美一拍即合。

　　虽然“飘柔”已有乌发产品，但宝洁坚信“润妍”的内涵是独特的，是采用其它品牌就会令消费者迷惘的。

　　宝洁内部，为适应这一品牌战略，同样采用“一个品牌，一个品牌经理”的管理方法，十分强化其针对性。市场部内为每一个品牌建立一个品牌小组，为每个独立的品牌作长期投资；策划全面服务，通过了解消费者的需求，理解潮流的趋势，以创新的意念制定产品促销和广告计划，达到了占领更多市场的效果。这种方法有利于提高公司整体的市场份额，降低单一品牌的风险。难怪行内人说，宝洁的品牌经营模式是旗舰式的，是一个品牌集群。就算打掉了旗舰还有巡洋舰，打掉巡洋舰还有护卫舰，可以继续作战。而与其相对应的航空母舰式的经营方式，就是把多种产品集中做一种品牌，功能齐全，火力强大。

　　在战争中学习战争，对手的失败曾经是宝洁的教材。Scott公司的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世，使Scott公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱——“舒洁该用在哪儿?”一位营销专家曾幽默地问：舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌是为鼻子设计的?结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快就被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。

　　品牌扩展固然在克服顾客心理定势方面优于品牌延伸，然而，最锋利的刃也是最易伤害自己的。

　　不断塑造新品牌的弊端，同样是显而易见的。首先：投入较大，无法利用固有名牌的影响力；其次，稀释优秀品牌的份额，在为市场增加选择的同时，淡化了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”的知名度。

　　润妍品牌经理黄长青小姐谈到品牌扩展问题时，用了一个很生动的比喻。她说，一个新品牌的推出，如果与旧品牌有叠加的功能，肯定会侵蚀掉品牌的部分市场份额。但是，两个叠加的环永远大于一个环。一直促使宝洁创新的是它铭记在心的宗旨：“在不同的时期满足不同消费者的不同需要”。是否会推出新品牌取决于消费者，也就是有否市场的问题。

　　黄长青同样承认：在“润妍”上市之初，肯定会花费巨大的财力和人力，比挂在一个旧品牌下推出新产品要提高成本，但从旧品牌的生命周期而言，“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”在市场上这么多年，已经令顾客削减对他们的注意力，因此，新的品牌新的生命力诞生势在必然。

　　而在宝洁看来，“润妍”的出击，既是最好的进攻，又是最好的防守，在许多人看来，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。

　　从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击打手、保护自己的最锐利的武器。一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌策略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。

　　二是对竞争对手来讲，宝洁公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。

　　联合利华：打造航空母舰

　　有一种营销理论认为，单一品牌，或利用品牌形成汇聚旗下的产品系列，有利于企业形象的统一，减少广告投放等方面的营销成本，这种延伸策略，容易在消费者中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势。

　　联合利华的“夏士莲”无疑地延伸战术的经典，旗下有五种产品，近期同时在市场上热卖的“黑芝麻”与“绿茶”，一个是为黑发而度身定做，另一个则是为去除头发油腻而设，两大系列使用同一品牌，却是完全不同的功能定位和市场目标，另外，“夏士莲”还有皂角、核桃仁、橄榄油三大系列产品。

　　由于联系问题，我们未能采访到联合利华方面的人员，与“夏士莲”洗发水的广告代理商智威汤逊客户部的袁先生谈后，对联合利华的市场战略细节也可以了解一二。

　　“要一个消费者对一个洗发水品牌很忠诚是不可能的，每个家庭都会有2～3瓶，因为人的需求在不同阶段是不同的。”

　　“在‘夏士莲’的品牌旗帜下，人们联想的是天然的营养，采用同一品牌下延伸产品系列的战略，是希望消费者从更换品牌获取功能满足，转为在品牌内部更换产品。”

　　袁先生介绍说：“夏士莲”在乌发领域是市场创新者，占有该领域的市场最大份额——洗发水总份额的5%。挑战与危机并不在于“润妍”，此前“飘柔”已是挑战的担纲者，因此，从产品本身而言，“夏士莲”的黑芝麻系列会不断完善、增加功能。

　　联合利华也是不折不扣的多品牌战略的执行者，最高峰时，联合利华在全球拥有1600余个品牌，而狠下决心后，除裁员2.5万外，又决定只保留400个品牌。

　　市场战略无优劣可言，“飘柔”在行业内部人士看来，已展开内部系列的序幕，有人因此断言，宝洁已露产品延伸的端倪，战术已不再是某一企业专用，宝洁与联合利华的交流应是必然。(本报实习生黄汉英 李缅晔)

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