主持人：本报记者王军光

　　特邀嘉宾：东方高圣投资顾问公司执行总监高磊

　　特邀嘉宾：中央人民广播电台制片人方军

　　最近，国内企业的并购频频发生，海信集团、浪潮电子信息产业集团的合并已得到证实，将组中国最大电子产业集团。青岛海尔又斥资20亿元收购海尔空调有限公司74.5%的股份，拉开了战略大重组的序幕。日前，市场传言中国彩电行业的龙头老大长虹正把手伸向沿海某彩电巨头，欲与其进行战略合并，打造中国的家电巨舰。倘若长虹的购并计划真能最终实施，这不啻是在中国大大小小的企业头上炸响了一个惊雷，同时它也宣示着中国第一个真正的战略并购正式诞生，战略并购也自此登上中国的经济舞台。

　　家电洗牌：进入大集团品牌竞争时代

　　主持人：中国家电业是最早经受市场经济洗礼的行业，经过二十年的发展，家电业已经成为一个高度市场化的产业，市场的激烈竞争导致了家电行业内企业间“战火纷飞”，也促成了资源配置和市场份额向优势企业的集中，由此形成了家电行业具有产业规模大、品牌集中度高和市场化运作较强等特点。由此看来，重组并购率先在家电行业进行应是大势所趋。

　　方军：是的，中国家电业已经进入其发展的成熟期，这主要表现为家电产品的供大于求和家电行业生产技术的逐步成熟。据有关统计显示，目前国内彩电市场年销量为2000万台左右，但彩电的生产能力已超过4000万台，产销严重失衡。国内彩电行业供大于求的市场格局的形成，当然有我国宏观经济运行中出现的供求失衡的基本状况的深刻影响，这种市场供求关系调节的动态结果导致了国内彩电产品的持续降价和彩电行业利润的不断趋薄。

　　目前中国家电业已经真正进入大的集团公司时代。表现在海尔、春兰、康佳、TCL、海信等5家销售收入过100亿元的主流家电企业的产品线已经非常丰富，并非常接近，今后几年，中国家电的竞争已经不是单一产品、单一厂家之间的竞争，而是大集团之间不同品牌产品之间的竞争了。

　　具体到长虹，利润总额由1998年的23.28亿元下降到1999年的6.21亿元，每股收益由最高时的2.9元跌到0.243元，排名由全国电子百强第一跌到第五。前一阵子，企业换将本来就是敏感的事情，而倪润峰的退出也有很大的反响。一度有人发出了“长虹还能红多久”的疑问。

　　高磊：我看到一份报告，预测到2005年，中国家电只有两到三家综合品牌，在开放的中国市场上与GE、松下、索尼、飞利浦等世界级家电品牌竞争。现有众多的小的家电品牌一部分将整合进入“两三家”族群，一部分将被并入“外姓”家电巨人品牌之中，这将是中国家电5年之内的最终发展图景。

　　还有一个数字，1995年国内的家电品牌有200多个，2000年留存数量只有20多个，5年间品牌数量锐减90%，如按照这样的淘汰速度测算，2005年家电品牌数量基本上只有两到三家，其中非常大的可能是在海尔、春兰、康佳、TCL、海信等5家企业中诞生。

　　因此，看长虹的购并与海信、海尔的动作只是购并大幕的拉开，以后会好戏不断。

　　企业大并购：新的发展模式

　　主持人：最近，大小购并事件频繁发生，包括传闻中的彩电巨头长虹收购沿海某彩电巨头，海信和浪潮的合并。重量级的购并动作一直不断，前不久，小天鹅与科龙的结盟，青岛啤酒收购了30家国内啤酒企业，甚至王府井和新东安两个传统商业企业的合并也出来了。回过头来总结一下，其中都有深刻的产业内部资源整合与战略调整的背景，还有外部的环境，比如加入WTO日益临近。

　　高磊：越来越多的企业认识到，资本运作是企业未来发展的重要手段。企业是仅仅依靠自身的积累(包括资本、技术和人才等方面的积累)来寻求发展呢，还是运用资本运作的手段来寻求企业快速增长，这可能是所有企业必须正视的一个有关企业发展模式的现实问题。

　　国内许多企业原来一直习惯于通过自身的积累来寻求企业的发展，但这种发展模式在目前已经受到了巨大的挑战。因为，在一个市场竞争不断加剧和技术变化不断加快的时代里，靠自身积累来寻求企业的发展有不少局限性，尤其是时间不会等待一个企业的成长。从国外企业快速增长的案例看，有相当多的企业正是通过资本运作对目标公司进行兼并或收购，以实现其企业快速增长的目标。实际上，这种通过资本运作的方式来寻求企业快速增长的模式，已经被国内越来越多的企业所接受。

　　就拿长虹来说，过去，长虹专注于产品经营，并完成了其资本积累的过程。现在长虹充分地意识到，它需要在产品经营的基础上，加大和加快资本经营的力度，这就有了它与国际著名跨国集团的深层次合作的实质性谈判。不仅限于此，长虹还将通过多种形式与上游关键部品的供应商建立一种长期和互动的战略关系，来保证和支持其新业务的稳定发展。在不久的将来，我们将看到这种资本运作积极的结果是会使长虹的投资主体更趋多元化，从而在制度上保证长虹在公司运作上更加规范和科学。因此，资本运作对长虹的影响是多方面的，不仅将使长虹的投资主体趋于多元化，而且还将影响其未来企业新的增长方式。

　　所以，当人们开始看到长虹开始运用资本运作手段实现企业增长目标时，也恰是长虹重新崛起之时。

　　在经济发展的长河中，任何一个企业发展、壮大都要经历一个从“群雄并起”到“三分天下”的过程。比如美国最初的几千家汽车制造厂到目前的通用、福特、克勒斯勒三大巨头。

　　方军：现在来看，这么多事情的发生，肯定不是偶然的。最近，证券市场并购的话题一直不断，家电行业是一个典型的代表。从这些案例来看，战略性并购的时代已经到来，而不再是财务性并购。财务性并购的生命力有限。现在已经没有短期套现的目的，纯粹是为了企业长远发展的考虑。加入WTO只是一个诱因，根本上还是企业发展的内在需要。

　　任何一个行业发展的过程都要经历这么一个过程。从群雄并起发展到几大巨头都有这么一个过程。通过现象看本质，具体分析导致并购的环境因素，一是加入WTO是一个现实的问题，大的外国企业，尤其是实力很强，具有很强品牌优势的企业进入中国市场，对国内的家电企业有一定的刺激作用。虽然说，国内的家电企业抵御能力比较强，市场化程度比较高，但是地方分割的局面，并不利于企业共同的发展。

　　另外，是行业发展的需要。国内的家电企业几年来一直采用价格竞争的手段。价格竞争跟国内的市场经济发育环境、消费水平有直接的关系。现在大家都认识到，光靠价格战肯定不行了。对整个行业的发展，对市场的稳定都是不利的，最终对每个企业都没有好处。在价格战的空间越来越小，利润越来越少的情况下，企业怎样发展？那么，联合是一个重要的选择，虽然不一定是唯一的选择，但肯定是一个重要的选择，而且目前看来是一个很有效的选择。

　　每一家企业独自建立市场、销售渠道、研发队伍，成本是很高的，联合以后，双方可以共享包括市场、销售渠道的建立、市场营销、研发，可以实现资源的最优化。通过新的重组，使我国真正由彩电大国变成彩电强国。因此，要求有实力的企业联合起来。

　　第三，是新经济浪潮的冲击。国外，许多大的银行的合并动辄以千亿美元，甚至上万亿美元，正是因为以互连网为代表的新经济的冲击。在新经济中，存在着“只有第一，没有第二”、“赢家通吃”的规律。为了迅速成为第一，进行战略性并购成为必然的选择。

　　事实上，许多家电业巨头已经纷纷宣布携巨资介入信息产业，这已从一个侧面证实了这一问题的现实性与迫切性。从长虹对公司产业结构的调整和升级看，这是许多家电企业普遍面临的一个可持续发展的大课题。

　　不成熟的环境：并购能走多远

　　主持人：一个现实的问题是，企业收购的钱从哪里出？动辄几十亿的资金，是现金收购，还是股权收购，单纯靠银行贷款不行，靠企业自有资金也不行，在股市发行新股，还有国有股、国有法人股流通的问题。我觉得国内的企业并购还有众多制约因素。我们的资本市场发育还不成熟。这些因素会制约企业的并购行为。

　　方军：是的，国外的收购有许多种形式。现在国内的条件还不具备。海信和浪潮在国内都是很有影响的企业，现在看来，两个企业的说法并不一样。最后合并的结果到底怎么样现在还不好说。但是有一点，都不是行业内的第一。从表面上来看，是一个很好的结果。海信和浪潮都在山东，管理半径很小，但是正如婚姻合适不合适只有自己知道，企业自身的感觉只有自己知道。在中国，企业间的购并会出现很多很多的问题。

　　高磊：国内的资本市场发育还很不完善。最直接的是，企业没有可以使用的金融工具。国外巨额的收购，甚至上千亿的收购，根本不用现金。TOM.COM收购想163.net，动用现金，包括搜狐收购ChinaRen网站用了3000万美元，全部是增发新股，在中国现在还是不可能的。上市公司跟上市公司之间股份怎么换，前一阵子，凌桥股份和原水股份的合并，从产业链上来看，是上下游的关系，是很好的设想，因为设计不出合理的实施方案，最后就夭折了。根本的问题是，企业的股价不能完全反映公司的价值。上市公司与非上市公司之间的合并发生了，非上市公司与非上市公司之间的合并发生了，上市公司与上市公司之间怎么合并？怎么操作？相互的股价怎么算，这都是问题。

　　另外，还有股权分割的问题，企业的国有股、法人股上市流通的历史问题。同股不同权，国有股与流通股的价格差，如何弥补？过桥贷款的问题，银行贷款不允许股权投资，这也会成为制约并购的关键因素。

　　最后，还有一个观念的问题，也非常重要。中国的很多企业领导人，“宁为鸡头，不为牛后”。TCL、康佳、创维三家企业的老总，都是一个学校毕业，起步的时间，企业经营的产品，发展的思路，企业的文化都很一致，地域也一样。完全有并购的条件，到最后，恐怕还得解决谁来当头的问题。这还是民营企业，国有背景的企业问题恐怕更复杂。实际上，很多企业并不是不想做，有很多的因素制约。

　　主持人：从购并的效果考虑，还有企业间的文化融合的问题。还得需要一个独立的经理人阶层的出现，这也是国内企业发展的现状。

　　高磊：现有企业也只停留在企业文化建设的阶段，没有谁能在企业文化、管理融合方面提出有说服力的例证。前一阵子，青岛啤酒的购并动作就受到很多的质疑。

　　政府角色如何定位

　　主持人：海信和浪潮的并购留给我们一个思考：现有的企业间的并购在多大程度上是自主行为，而不是政府的“拉郎配”，不是贪大求全，不是头脑过热。企业并购中的政府角色定位直接决定了企业并购能否走上市场化的道路。说到底，企业的购并行为是对股东负责，应该是董事会说了算。

　　高磊：现在是先画出一个圈子，企业的自主性也有限。而且，企业的购并行为对企业的经营业绩有很大的影响。我的观点是，尽量减少政府的干预，让企业的购并走市场化的道路。在购并中，不能又当运动员又当裁判。使企业在购并行为中能够真正自主，自己能够说了算。这样可以避免付出更大的代价。国资部门也应该把自己当作市场的参与者。不能出现角色的错位。投资银行也要面对诱惑，不能企业要求什么就做么。

　　方军：既然并购大潮来临，政府的作用应该是取消相关的政策限制，鼓励相关的金融创新。应该充分发挥投资银行的中介作用，避免企业并购发生的盲目性，保证成功率。当然，能够驾驭这样大的企业购并的银行机构现在也没有出现，投资银行也有一个提高自身素质的问题。总之一句话，一切按照市场行为来运作还需要很长的时间。

　　新闻背景

　　据报道，近日从山东省政府有关部门、海信集团、浪潮电子信息产业集团得到证实，海信和浪潮两大电子集团正在酝酿合并。

　　据某集团不愿透露姓名的负责人说，两强合并事宜，双方已经研究讨论了近一年时间，目前仍处在协商谈判阶段。消息人士否认了双方合并是“山东省政府拉郎配”的说法，强调合并是出于双方自愿。

　　浪潮集团旗下现控股两家上市公司??“浪潮信息”和“泰山旅游”。海信集团旗下现有一家上市公司??“海信电器”。

　　据称，合并后的新公司规模将超越联想与长虹，成为中国最大的电子产业集团。

　　最近，关于长虹秘购沿海某企业的消息在业界不胫而走，据说目前要求长虹收购的企业很多，起码在两位数左右，长虹正在根据双方的情况紧锣密鼓地谈判。

　　长虹有关负责人透露，长虹秘购沿海某企业一事已基本谈好，而长虹即将收购的企业数量则在两位数左右。但作为国有企业还有很多技术层面的问题没有得到解决，所以不能公开。

　　近期其他并购案例：

　　小天鹅与科龙结成战略联盟。

　　青岛啤酒收购30家国内啤酒企业。

　　王府井和新东安合并。

　　华润控股万科。

　　搜狐收购ChinaRen。

　　广东证券收购STOCK2000。

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