专题动机：家族式经营只是企业的一种经营方式的选择，但是它却成为人们关注的焦点问题。这主要是由于，在人们印象中，家族式经营的企业，迟早都会出现这样那样的问题，家族式企业的管理上，在决策上存在着天然的缺陷；在利用社会资源上，也存在着明显的障碍。很多企业都将告别家族化经营作为一个努力方向，这些企业也的确因而尝到了甜头。比如说浙江的金义集团，广东的金业集团等，但也有不少企业仍执着于家族式的经营方式，如希望集团，兄弟四个在希望集团的大旗下各主一方，发展势头挺好；万向集团董事会主席鲁 冠球就让儿子伟鼎担任总经理，理直气壮地开父子店，经营效果也相当不错。面对家族式经营，简单地说YES或NO都没有足够的论证支撑。

　　一、华人社会为什么没有世界级“企业”

　　在全球经济中，有一个现象很值得关注：那就是，华人社会中，世界级的大富翁比比皆是，郭鹤年、李嘉诚等在商界都如雷贯耳。但是，在世界500强中，华人企业的身影却难以寻觅。

　　世界500强的说法主要根据于美国《财富》和《福布斯》两家杂志的排名。《财富》的评判指标包括：销售额、利润额、资产总额、股东权益、雇佣人数。而《福布斯》排名的评判指标为：销售额、利润、市场价值和资产总额。华人企业中，只有美国的王安电脑公司曾经跻身500强之列，但是由于众所周知的原因，王安电脑公司很快便从这个象征成功和荣耀的舞台上销声匿迹了。

　　在1998年《财富》的排名中，中国银行、中国化工进出口总公司和中国粮油进出口总公司和一家香港企业??怡和有限公司榜上有名，但是，前三位企业是完完全全的国有企业，后者则是英资公司，这对于我们的研究几乎没有什么参考价值。

　　也许我们可以从以下几个方面探寻这个世界性的谜底。

　　一是文化因素。有人形容美国文化是桥牌文化，日本文化是围棋文化，中国文化是麻将文化。此说入木三分。麻将里的最重要战略原则是防住上家，看住下家，自己糊不了，也不让人家糊。麻将文化正是中国人缺乏团结、协作精神的真实写照。人们常说，一个中国人是一条龙，一群中国人是一群虫；而日本人正好相反。反映到企业经营上，人人都宁做鸡头，不做牛尾。在中国，广告公司数量之多令人瞠目。这些公司绝大部分都缺乏规模效应，既没有完善的业务体系，更谈不上什么企业文化。三两个人，一间办公室就成了一家公司。即使是那些听起来赫赫有名的四A公司，在与国外广告公司的对抗中，也深感力不从心。我们曾经与一些广告业人士探讨为什么中国没有大的广告公司(当然是相对于奥美、李奥贝纳这些世界级的标准而言)，发现最重要的原因就是宁做鸡头，不做牛尾的价值观无时无刻不在发挥着效用。它时刻提醒着那些稍有成就、稍有市场经验和市场资源的人毫不犹豫地另立山头，成为山大王。

　　当我们把对这一问题的思考引向深入时，便发现了第二个因素，那就是体制因素。我们可以说，制度是塑造人们行为的最有效的模具。有什么样的制度，就会产生什么样与之相适应的行为。在国内一些所谓的大公司里，个体户的色彩十分浓重。它们基本上是一两个或最多几个人的私有财产，在它们的发展过程中，老板与员工的权益是划分得泾渭分明的。老板既是资本所有者，又是资本经营者，员工则是不折不扣的打工者，与企业之间根本形成不了认同。由于产权单一，企业所能运用的社会资源因而也就少之又少，使企业只能保持步行的速度。

　　目前世界上相当多数的企业仍然是以家族式经营的方式存在的，在华人社会和现阶段的中国，家族式管理更是蔚然成风。

　　中山大学岭南学院副院长王王君教授将大量私营企业选择家族式管理归结为两个因素：一是处于经济转轨时期的体制和法律背景；一是文化历史传统所形成的习惯势力。

　　美国学者福山认为，中国人家族成员之间的信任度十分高，相反，在非血缘关系的社会成员之间信任感却非常低，这种家族意识超强的社会必然使企业规模显得比较小，这与企业主多半不愿意接受外来股东或管理人员有直接的关系。以香港为例，1947年香港每家公司平均雇佣人数为49.3人，但到了1984年，则下降到18.4人，这就是说，伴随着法律规则和体系不断完善和健全的过程，香港企业规模不是在扩大，而是不断变小了。

　　二、正看反看家族式

　　家族式企业被认为是最具普遍性意义的企业类型。在中国的非公有制经济中，家族式经营的至少在90%以上。即使是现代企业制度相当成熟和完善的美国，90%以上的企业也属于家族式企业。这些企业创造了美国国民生产总值的半数以上。在美国《幸福》杂志提供的500家大型企业中，被家族所控制的就达175家之多。在公开发行股票的上市企业中，被某个人或某家族所控制的就占43%，虽然随着企业内部股权结构的调整，企业在不断走向社会化，但是某个人或某个家族对企业的控制仍能通过绝对控股的方式实现。如杜邦公司、安利公司、摩托罗拉公司等。即使有些创业元老由于股份的被蚕食失去控股地位，但也可以通过“特别股”来对企业产生影响。如在福特公司，福特家族实际所占有的股份已很有限，但是，通过“特别股”，福特家族仍能对企业的某些决策产生影响。

　　在全世界其他地方，家族式企业也占据相当高的比例。尤其是在亚洲，家族式企业无处不在，而且深刻影响着当地和世界经济的格局。在亚洲，我们可以很随便地点出一长串威名赫赫的家族式企业名单，如日本的松下、韩国的现代、菲律宾的郑周敏，台湾的蔡万霖等。在泰国五大金融集团中，除泰国王室管理局外，其他的四家银行，如曼谷盘谷银行、曼谷首都银行、泰国农民银行、大城银行都悉数控制在以华人为主的家族企业中，这五大集团占有全国储蓄总额的70%以上，总产值已达泰国国内生产总值的50%。在台湾，蔡万霖家族、王永庆家族都是财雄势大、一言九鼎，当年王永庆意欲投资大陆，曾引起台湾朝野一片惊慌，足见其巨大的经济和政治影响力。

　　家族式企业的存在是一种历史的必然。以中国为例，许多民营企业发韧于家族经营，这一方面是由于中国的特殊环境，很多人对于现代企业制度缺乏认识，许多企业都是以家庭内的一两人干起来的，等到企业稍具规模时，自然就形成了家族式经营的模式；另外，家族式企业在经营管理和投资决策方面具备天然的优势。家族式企业一方面由于自己说了算，很少有国有企业投资决策所面临的扯皮、推诿现象。这是很多国有企业自愧不如，并引为竞争劣势的一个重要方面。另外，由于是家族资产，在投资决策上非常慎重，绝对没有国有企业拍脑袋上项目，拍胸脯要贷款，拍屁股走人的现象。而且在管理方面，家族式企业十分注重成本控制和资金控制，无谓的浪费和损失少，这使得家族式企业可以在较短的时间内便迅速积聚财富；第三点是企业内部的凝合力。家族式企业由于长期以来家族内部成员互相之间知根知底，利益分配也较明确，因而容易产生凝聚力和向心力。同时，家族式企业也比较容易自然而然产生权威，在家族内水平高、能力强或德高望重的人很容易便成为企业内的权威，这种权威的存在，对于一个管理水平不高，运作尚未完全成熟的团队来说，有一个很好的核心作用。这个核心的存在，可以避免很多不必要的争论和权力斗争，使企业的发展呈现相对的稳定性。1989年前，知识界也曾提出新权威主义的口号，表面上看，新权威主义与现代社会所提倡的民主、科学的决策管理相违背，但是，在一个经济发展水平较低，群体文化素质相对较低的环境里，权威的存在意义是十分重大的。很难想象，如果没有邓小平的一言九鼎，那么关于真理标准的问题，关于姓社姓资的问题，关于所有制的问题能否这么快就有一个明确的结论。

　　从我们接触过的一些企业来看，大凡企业内部已形成绝对领导权威的民营企业，在解决家族式经营这个问题上就容易得多。因为领导者一言九鼎，让谁从企业出去谁就得出去。而如果在企业内，家族成员之间力量较均衡的话，这个问题解决起来就相当麻烦。陈金义当初在动员自己的亲友离开企业时，不知死了多少白细胞。尤其是他以弟弟的身份，将哥哥劝出企业，更是费了不少周折。

　　但是，家族式企业也有其很大的局限性。家族式企业一般很难做大，华人世界不乏世界级富翁但华人企业没有世界级企业的事实就是一个很好的注脚。家族式企业由于资源相对稀缺，管理水平、经营能力都受到很大的限制，而且，家族式企业的劣根性会对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来员工很难享受股权，其心态永远只是打工者，这样，企业发展顺利时，大家为了一口饭或自己的前途或许还能忍受，一旦企业出现危机，肯定会是树倒猢狲散。在家族式管理企业里，企业领导人的亲属和家人违反制度时，企业领导人很难像处理普通员工那样一视同仁。这也容易给企业内部管理留下隐患。事实上，清官难断家务案，面对自己的亲属或家人，很少企业家能够做出明智的选择。这使得许多家族式企业的管理始终处于人治状态。家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦不可同甘，创业初期，大家励精图治、艰苦创业，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但是，当企业达到一个规模时，每个人的想法都会不一样，对待荣誉和金钱的看法也会有分歧，在这种情况下，一山不能容二虎，即使是亲兄弟之间，父子之间都难免出现反目现象。至于说由于经营理念的分歧而导致的分道扬镳更是屡见不鲜。

　　家族式企业近年来被人诟病最多的一点就是决策失误。决策的独断性可以说既是许多民营企业成功的重要保证，又是许多企业家潜在的滑铁卢。许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，但是随着企业的发展，企业家所面临的决策越来越复杂，甚至在很多情况下完全超越了企业家本身所力所能及的范围，再加上，由于生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。因而决策的民主性、科学性成为民营企业家所面临的一个重要的坎。

　　企业家们应该有这样的清醒头脑，那就是，你的偶然成功是建立在相当多数企业失败的基础之上的，所谓“一将功成万骨枯”，你的成功更大程度上是一种历史的选择，而不是你个人能力的完全体现。但是我们的企业家恰好在这个问题上非常不明智，一旦小有成功，便沉醉于战无不胜的情结之中，认为自己看破禅机，无所不能。巨人出问题前夕，史玉柱的心态处于一种很狂热的状态，但有人置疑他的决策时，他的回答是，实践证明我的每一次决策都是正确的。靠着几千元钱起家的史玉柱，在过去任何一次决策中都胜券在握。史玉柱后来在反思失败时说，巨人的决策机制难以适应企业的发展，巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占到90%以上，具体数字自己说不清，财务部门也算不清，其他几个老总都没有股份，因此在决策时，他们很少坚持自己的意见，由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人综合素质还不全面时缺乏一个集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险了。经济学家钟朋荣在一次与记者谈及企业多元化扩张热的问题时，对于一些企业家盲目自信、目空一切的心态表示出了强烈的反感，并认为他所认识的相当多数声名在外的所谓著名企业家实际上非常幼稚，非常缺乏现代管理的经验和意识，一旦市场环境变化，竞争条件恶化，等待他们的必定是失败的命运。事实上，经过这么多年的发展，改革开放初期先富起来的一些个体户和私营企业主中，很多人都已被时代所无情淘汰，尤其是经济过热时期的房地产热、股票热、期货热、外汇热中，不少人折戟沉沙，重新回到自己的起点。与巨人集团相比，爱多在股权结构方面较为清晰，但是，由于企业的快速发展，三位股东中的两位疏于监管，权力被胡志标一人掌握。在企业发展顺风顺水的时候，大家还相安无事，但当企业危机爆发时，股东之间的矛盾就空前激化了。而到了这个时候，爱多几乎变成了胡志标个人的企业。

　　早在爱多夺得标王，人气急升之时，笔者就对爱多的机制，尤其是股权结构问题提出警告，认为爱多这种管理机制和单一的股权结构不足以维系员工的工作热情，同时也会在资金问题上产生隐患。一年后，这样的不和谐之声不幸言中。爱多的高层员工纷纷出走，而资金缺口最终让爱多矛盾公开化，并导致元气大伤。如果爱多能够早一些进行股权结构的调整，尽快规范企业的运作，爱多不应该那么快就出问题，企业的凝聚力不至于那么快就消于无形。

　　当然，凡事都有例外。家族式经营毕竟只是一种形式而已。衡量一种管理方式合不合理或成不成功，最重要的还是要看经济指标。过去外界一直对万向集团的鲁冠球将儿子鲁伟鼎任命为总裁感到不安，认为这是鲁冠球的败笔。但是从实践来看，鲁伟鼎的能力是出色的，企业在他的手上，不仅有发展，而且有突破。伟鼎在现代企业的运作思路和现代企业集团的管理手段上，较之其父更有新的想法。既然事实证明这个人堪为重任，为什么不把他放在合适的位置上呢？古人不是还说举贤不避亲吗？

　　许多人在看待类似问题的时候，往往以一种经验主义的心态来判断。其实，在深入了解具体的情况后，不难发现，类似万向这样的选择是有其合理内核的。在万向，笔者始终有一个感觉，就是这个企业的文化影响力更甚于制度控制力，三十年的发展，使万向形成了有自己特色的文化氛围。在这个环境里，认同和被认同是很重要的因素。鲁冠球任用干部的标准就是一要有才干，二要信得过。没有才华的固然不能用，但有才华而信不过的绝对不用。鲁冠球更多的是从延续其三十年事业的角度来考虑接班人问题的，在这个前题和文化背景下，鲁伟鼎自然脱颖而出。

　　三、突破瓶颈

　　企业主制度向合伙制过渡，再向有限公司制度转变，家族式管理方式向现代企业制度转变是一个历史的必然。

　　从世界范围来看，有的家族企业能够顺利地转变为以契约和财产为基础的专业化公司，如美国的杜邦、柯达、西尔斯等，但有的却因为没有出现相应的转变而倒闭了，如美国的王安电脑公司。

　　据一些研究资料显示，家族式企业的寿命一般为23年左右；能延续至第二代的家族式企业只占39%，而能延至第三代的家族式企业更少，只有15%。家族式企业长治久安的瓶颈在哪里呢？

　　很重要的一点是，家族式企业的产权结构妨碍着家族式企业的发展。

　　国有企业最大的问题是产权不明晰，而对于家族式企业来说，这个问题根本不存在。但是它们却面临着另外一个同样十分严峻的问题，即产权的过度集中或者说是单一化。产权单一一是不利于企业形成一种开放性的系统，使社会有效资源不能顺利地进入企业，使企业很难借助外力实现根本性的进步，这在一个竞争越来越激烈、分工越来越专业的时代，无异于作茧自缚；产权单一的另外一个弊病就是决策的非民主化。由于产权高度集中，事实上没有人有权也没有义务纠正企业决策人可能出现的错误判断。熊晓杰

　　相关资料：家族式企业

　　何谓家族式企业，美国哈佛大学致力于家族式企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：1.家族成员借他与公司的关系，决定个人一生的事业；2.家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；3.家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；4.即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；5.公司与家族的整体价值合而为一；6.现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；7.家族关系为决定继承经营管理权的关系。

　　美国另外一位学者、哲学博士丹尼斯杰弗则认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。

　　台湾学者王光国教授则从家族企业的发展阶段与组织形式，对家族企业作出了自己的理解：第一类形态是只用亲属的纯粹意义上的家族企业，以饮食、杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；

　　第二类型态是采用人治管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理职位则由其家族成员担当；

　　第三种形态是从人治过渡到法治的家族企业，规章制度成为其重要特点；

　　第四类形态是经营权与所有权分离的现代意义上的家族企业。自己拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。(本报记者熊晓杰)

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