就在整个家电业被电子商务、两权分离等时髦的新闻闹得沸沸扬扬的时候，创维集团上个月在高层悄悄地进行了一场换班，创维决策层的国际化团队轮廓初现。这一大换班的依据是黄宏生的这样一种认识：在传统经济向新经济过渡时，需要学者型的专家来带领。

　　在这些新面孔中，创维中国区销售总经理杨东文格外引人注目，谁都知道像温度计一样敏感的销售业绩之于企业的意义，大家也更明白玩转中国市场的确不容易，黄宏生自然知 道这些，而杨东文更是知道肩上担子的分量。

　　集权？分权？

　　曾经为大学教授的杨东文被赋予的重任是建一支具有国际水准的营销队伍，三年内实现销售额100亿元。这意味着他要在风高浪急的家电业把创维目前50亿的销售额翻一番。

　　来自这一目标的压力和市场的挑战都集中到了创维的营销网络上，日前网络掌门人的更换就出于这样的原因。按创维内部人士的说法是营销网络的建设需要创新，而原掌门人缺乏这样的思路。

　　在检讨创维营销网络时，杨东文的判断是比较集权。在接受采访时他分析说，目前中国市场的商业信誉不好，就一个大的制造企业来说，大的销售量很容易带来大的应收账款收不回来，营销网络高度集权的模式能避免这一现象，但分权的模式就比较难。杨东文也看到了集权模式的短处，这就是决策、运作大权由总部控制，各地分公司办事处只须照章行事，这会抑制网络对市场反应的灵敏度，无法在快速变化的市场中保持快速的应对能力，而如果各地区的分公司办事处有足够的权力就会好得多。

　　今年第一季度，创维的销量下滑，在这样的背景下换将，自然会引起业绩不佳而换人的猜测，但杨东文却断然否定了这一点。他认为创维销量下滑只是很小的幅度，这与全国彩电市场的大气候有关，第一季度全国彩电销量下降了2个点，创维也没例外。更深层次的问题是市场细分越来越细，产品供求又极不平衡，这要求创维的营销网络必须进行重新整合。

　　第三种模式

　　原TCL营销副总、中国营销网CEO杜健君说，营销模式的选择要依照产品的形态而定，如果是中小企业，采用集权模式较好，而大企业适当分权则更有利于提高应变能力，TCL早期推行的"先有市场再有工厂"的模式就十分成功。但对彩电企业来说，营销线比较长，市场通路又十分复杂，单纯用集权或分权模式现在都存在弊病，进行重新改造是十分必要的。

　　在杨东文的设计中，未来创维的营销网络是除集权模式和分权模式之外的第三种模式。他对这个模式的要求是资金的安全管理要有保证、现金流在网络中要快速通过、营销成本要有效地控制等，另外最重要的是必须发挥现有网络组织人员的市场激情和适应市场的能力。这需要将前两种模式结合起来，取长补短，在不放松总部对各地区监控力度的前提下，适当增加分公司调控资源的权力。他透露，在下一个年度，总部给予某直辖市分公司的调配额度是1000万元。

　　来自零售商的挑战

　　自己投资建设终端，资金消耗会极为巨大，这是每一个厂家都难以承担的；不建终端，将产品交付给各地经销商，厂家又难以控制市场，一有风吹草动，商家率先反应，价格体系马上会土崩瓦解，结果是厂家商家谁也没捞到好处，形成"双输"局面。这样的教训前有长虹和郑百文合作失败的教训，后有今年彩电价格大跳水的空前惨烈的场景。在厂、商双方的博弈中，厂家既要依赖商家，又怕被商家扼住咽喉，这实际上是所有彩电厂家的难言之隐。

　　以前厂家针对的商家是层级众多的批发零售商，但去年以来另外的一股势力壮大起来，这就是以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的专业的连锁专卖店，这批新秀以极强的竞争力占据了越来越多的市场份额。以国美为例，已占北京彩电市场59%的份额，这是任何一股厂家都不可忽视的力量。

　　这样的专业连锁店会不会吃掉制造商的网络？杨东文分析说，这些专卖店是一种新兴的资源，我们厂家可以充分利用，而不会影响营销网络的建设。这些零售商的出现迫使我们改变战略，就是必须设计专门型号的产品供给这些客户，在保证一定利润的前提下不控制价格，这可保证整个市场价格体系的安全。

　　流通业市场细分推动着制造业必须细分市场，基于这一观点，杨东文在总部设立了客户管理部，对全国细分的不同区域市场服务。对各地的分公司，总部将风险交给他，制定一定的利润空间，办事处的使命是帮他培训人员、建设终端、设计广告，"中国市场太大，东西南北各有不同的特点，对产品的个性要求不一样，在这种形势下制定全国统一的营销策略是不现实的。"(本报记者李伯云)

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