●通用电气(中国)有限公司市场拓展总经理程嘉树

　　程嘉树谈企业文化

　　程嘉树引起我们关注，除了他头冠全球最强企业通用电气中国公司市场拓展总经理的“官衔”外，还在于他在麦肯锡长达6年的咨询经验，相信他对众多中国企业功底的深浅厚薄 是有一定把握的。出于可以理解的原因，程嘉树在言词中没有更多地谈及中国企业，但他一席关于通用电气“百年”管理的论述却是强烈地冲击着我们对于管理瓶颈抱有的羞怯心情。

　　程嘉树认为多元化与专业化并非互不兼容，归根结底是管理问题。然而管理既不好说，又不好做，言语表达唯恐挂一漏万，因此他决定把通用电气许多实实在在的措施一一展现出来，以资借鉴之用。

　　其实很多管理问题，谈及深层时都会大而化之为企业文化及价值观，程嘉树提及一个例子：在某次重要会议的前一天晚上，杰克·韦尔奇与中国区的同事们一齐到酒吧，并相谈甚欢；第二天，在汇报工作时，其中一位同事很尊敬地站起来说开场白：“Good morning,Mr Welch……”杰克·韦尔奇马上打断他：“Hey,just call me Jack,we have met last night!”他的意图明显要为通用电气塑造一种不矫饰、重实干的企业氛围。反观国内不少企业老总往往遮遮掩掩、一副“深不可测”的样子，对此程嘉树认为中国企业确实有必要补上一节“文化”课。

　　程嘉树一再强调“发展是硬道理”，通用电气的百年基业就是拼杀出来的，百年老店是无法靠等“守”字法修炼成功的。

　　百年老店、久而弥新

　　记：百年历史，对于通用电气是一个心理激励抑或成绩包袱?

　　程：通用电气的历史可以追溯到大发明家爱迪生，他在1878年——也就是咱们清朝同治年间——发明了一项划时代的产品：电灯。在1892年，爱迪生与人合伙创办了通用电气GE公司。屈指一算，通用电气已经有108年的历史了，名实相符的一家“百年老店”。其实拥有百年历史的企业在国际上并不鲜见，意大利一家公司有128年更悠久的历史，现被通用电气“收编”成为了下属公司。历史只是企业的一个特性，并非企业追求的目标。通用电气能搏击一百多年的风雨冲刷，并一直保持长盛不衰、愈走愈高的发展态势，确实是一个很有趣也颇具研究价值的话题。

　　记：通用电气发展思路的“另类”观点是什么?

　　程：目前通用在全世界100多个国家开展业务，1999年营业收入1120亿美元，现阶段股票市值超过6000亿美元，世界企业排行榜上名列第一。通用电气成功的经验不少，其中核心之一就是我们的多元化业务。

　　通用电气一共拥有11个业务集团，产业跨度也很大，如全国广播公司NBC，是美国三大电视广播网之一；又如飞机发动机集团，也是业内数一数二的领头企业；其它金融服务、资讯集团，从生产制造到软件服务，跨度之大似乎有些“匪夷所思”。而且这11个业务集团无论规模上、技术上在所处行业中都名列三甲。假设我们把通用电气进行分拆为数个公司，很多都能在世界500强中排上名次。

　　事实上，多元化经营在国际经济界中也是一个非常具有争议性的命题，早间中国企业就风行“多种经营”，有少数急先锋偶露“峥嵘”便很快沉沙折戟。通用电气是世界上极少数经营多元化业务并达至成功的企业，企业管理是首要条件，财务实力是保证因素。以通用电气1120亿的年营业收入的实力，堪称“富可敌国”，超过新加坡一个国家的国民生产总值。从财务实力引申出来的是通用电气的信用等级，全美国只有两家企业信用评级达到“AAA”这一最高级别，通用电气是一家，即使美国政府由于近年管理有方，新经济发展迅猛而国力大增，也仅仅是接近“AAA”级。另外包括超大型的企业规模、持续的科技创新能力、注重价值观的企业文化、独特的人才培养策略都是支持多元化经营的必备条件。尤值一提的是我们强调“增长战略”，尽管发展势头强劲，但公司所有员工都形成一种执着甚至狂热的追求：“逆水行舟、不进则退”，也就是说如果通用电气每年不能按照15%以上的速度发展，那么我们在市场就无法立足。以上所有因素统合在一起，便铸就了通用电气这家生机盎然的百年老店。

　　达尔文在研究物种进化时得出一个规律：“物竞天择，适者生存。”在他的进化论中强调能一直保存至今的物种并非生态环境中最强大或是最聪明的一类，而是善于适应变化的物种。反思中国企业，总有一种“一招鲜，吃遍天”的保守心态，孰不知产业环境的变迁对企业提出的生存要求也越来越高，夜郎自大最终必然被淘汰出局。我们可以断言，如果通用电气没有坚持创新与发展，现在就是一家躲在美国某个角落里的“乡镇企业”。

　　记：如果把“管理”物化为管理者与管理系统，通用电气的现实情况如何?

　　程：通用电气的董事会也很有特点，在前期《商业周刊》对全球企业的董事会的一项评定中，通用电气的董事会排名第一，对它的评价是“最善于管理变化”，这与达尔文的进化论不谋而合。

　　新加坡是一个国家，人口大约在200万左右，为了保持国家的稳定，它建有法院、监狱、警察、军队等等国家机器以保障社会有序运作，而通用电气作为一个企业，年销售收入超过新加坡的国民生产总值，员工总数也达到30多万人，但我们没有那么多的机构设置，而且能在全球100多个国家内经营，依靠的是一套行之有效的管理系统。

　　猛药治沉疴

　　记：“百岁”对于一个企业来说已经跨入老龄期，通用电气有否也不可避免地患上种种“老人症”?

　　程：1980年，杰克·韦尔奇走马上任通用电气第八位首席执行官。当时公司的混乱情况是：350多个业务部门，40多万雇员，当年的销售收入大概在250亿美元，而且业务高度集中在美国本土，行政后勤人员多如牛毛。

　　杰克·韦尔奇当年即颇具远见地指出，通用电气改革已迫到眉睫，否则灭顶之灾瞬间即至。改革矛头直指公司的整个营运体系，他上台后的首要工作便类似于目前中国国企改革的“关、停、并、转”，一一召集部门经理，并提出一个问题：“你的公司能否在全球同业中跻身第一或第二?”如果无法得到保证就意味着没有必要存在。

　　当时在公司内引起了轩然大波，很多员工都认为这个45岁的年轻CEO是个“疯子”。尽管如此，改革还是“军令如山倒”地贯彻执行下去了。当年通用电气还设有一个类似“战略研究所”的机构，里面全是哈佛等名校的MBA，研究的却是“通用电气的十年规划”等空而不当的东西，结果杰克·韦尔奇坚持要求他们下去“基层”、“企业”，不到一星期，这个机构就关门解散了。

　　记：现在回过头来看，改革达到了怎样一个目标和效果?

　　程：大约经过十年这样一个刚性的改革，通用电气逐渐形成现在11个核心的业务集团，雇员削减至30万人，眼光也从单一的美国本土延伸至全球市场。

　　与架构系统的改革同步进行的是管理模式的修正。旧通用电气的规模达到250亿，也逐渐陷入官僚主义和形式主义包围的怪圈中，当年在公司里流传着一个笑话：看谁的级别高就看办公室大小，而最直接的方法就是数数有几块天花板，十块天花板的肯定比八块的官衔高。官本位的思潮泛滥，每个人只想自己辖区内的工作，跨部门的则相互推诿。一个员工买一副劳保手套竟要七个人签字批准，最终结下通用电气运行效率非常低下的苦果。

　　杰克·韦尔奇上任后一扫颓风，强调“打破等级”和“充分授权”，并指出“领导”是在前面引领大家进步而并非在后面指手划脚、发号施令的人，同时毫不留情地汰弱留强。

　　记：互联网对传统企业的冲击最为明显，通用电气如何顺势转型，并在新经济领域重立潮头?

　　程：杰克·韦尔奇本人就是一个电子商务的“狂热分子”，曾有人问他电子商务在通用电气的重要性排第几，杰克·韦尔奇的回答是：第一，第二，第三，第四，都是它。由此引发出通用电气一项独特的举措“摧毁你的业务”，在一个业务集团中另外建立起一套电子商务系统，与传统运作模式竞争，把他们的生意“抢”过来。渐渐地，原来的很多业务模型就逐步转移到电子商务平台上。一年后，在“摧毁你的业务”结束其历史使命后又提出“增长你的业务”，因此通用电气整个大盘就很顺畅地移植到了电子商务的土壤里。

　　产品、人才，立身之本

　　记：产品质量是企业的生命线，在以前采访中，不少国内企业对于通用电气的6个西格码的质量管理体系常有谈及。

　　程：6个西格码是一种从统计方法中派生出来的质量控制理论，指百万量次中的差错率。传统的质量控制大多以百分比作为标准，其实误差惊人。如不少美国企业的质量标准都在99%，但如果把这一标准换成6个西格码，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有2班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗失误。99%的合格率其实仅相当于3.8个西格码。

　　而如果提升至6个西格码，则每小时信件误投可降低至7封，已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻“做一件好事不难，难的是一辈子做好事”，它对企业的质量要求可以说到了臻近完美的程度。

　　通用电气每年将花上过十亿美元推广6个西格码，而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训，在职务提升方面这也将作为一项关键指标进行考核。据研究，美国企业有15%的销售收入的流失源于质量问题，而通用电气在贯彻6个西格码每年就创造近100亿美元的收入。

　　前些日子，20多家国有大型企业组团赴美取经，在学习了通用电气6个西格码的质量管理模式后都感觉大受启发，不少企业回国后即临摹推广。

　　记：人才作为企业拥有的真正财富，通用电气如何积累并运作这笔资产?

　　程：通用电气全球管理的一个重要基石是人事管理系统，公司的人事管理系统可以说是“毫发毕现，无孔不入”。各个业务集团都设有一位副总裁负责人事，同时总公司方面亦有专职副总裁，所有地区人事工作都必须“双重汇报”，以便总部掌握全球人事变动情况。

　　每年杰克·韦尔奇都铁定参与公司高层中3000人的业绩考评，可能他不认识每一个人，但一旦提起谁的名字，他就能说起其工作岗位及表现，把杰克·韦尔奇称作“伟大的人事经理”一点都不为过。

　　在杰克·韦尔奇上台后，推行一种“360°人事考察”制度，即职位提升已不仅仅由其直接上司决定，而是必须经过同事、下属、客户综合评价方得出结果，以前雇员进入通用电气，流行的说法是“上了一艘永不沉没的航空母舰”，而现在公司实行一种“可雇用性”考察，职位变迁随时自然而至。

　　通用电气里最讨厌一种人被称作“NATO”。即“NOaction，talkonly”，光说不练的人。在我们公司，同样强调“又红又专”，“红”指价值观，“专”指能力。红而不专还能混上一两年，专而不红则一天都呆不下去。

　　另外要指出的是，在通用电气里没有“空降部队”，所有管理人才都是自己培养的，我们的人才培养系统也是业内公认一流的。

　　通用电气的人事考察中很重要一项是对后备人才的培养，在你当前的位置上必须储备、培养1～3名接班人，这将作为政绩之一考察。

　　公司每年有10%～15%的高层人员被辞退，最不可容忍的原因是违反诚信，其次为能力不足。

　　在通用电气“下岗”的例子不胜枚举，当不了“师长”当“营长”的更是大有人在。通用电气推崇“流动的才是人才”。

　　失败与多元化无关

　　记：多元化和专业化经营都是利与弊并存，似乎无法舍此就彼。

　　程：多元化经营失败的原因不应归结于多元化本身，而是管理的失败，资金失控，人才失控从而导致企业失控。通用电气全球管理的成功因素之一是总部对资源的严密监控，通用电气的内部资金管理非常严谨，各业务部门不可能有机会拥有自己的“小金库”。各业务集团除了工资发放外，所有资金统归总部把握。每天进行“财务扫除”，数亿美元的账几小时内核清。

　　通用电气选择多元化经营的产业方向非常注意公司的营运系统能否形成支撑，如电视机是通用电气参与发明并一直保留，后来观察到发展前景不符合通用电气的整体营运思路，便与法国的汤姆森公司进行了一次大胆的资产置换，以通用电气的电视机业务与汤姆森公司的医疗机器对换，现在医疗器具已经成为通用电气的一个重要的业绩支点。

　　记：透过现象看本质，我们应该如何把握企业的发展方向和步伐?

　　程：虽然通用电气地处市场经济盛行的美国，内部管理却是最讲计划的。年中要做四次计划，包括4月份的全球产品计划，7月份的未来3年计划，9月份的单个业务集团营运计划，10月份的遵纪守法考核。计划一旦确定下来就形成类似“工作合同”，没有完成即被警告或下台。事实上在每年3月份还有一次人事工作的规划，由此可以看出通用电气任何时候都把人的工作放在其它事务的前面。

　　80年代通用电气很习惯做10年的规划，注重宏观，强调远期，现在只做3年的计划，因为杰克·韦尔奇认为没有任何一个人可以告诉你10年后的形势怎样。

　　在做完一个完整的年度计划后，杰克·韦尔奇便可以大胆地告诉华尔街的分析师们公司的营业目标，几乎从不出错，这也成为了通用电气的一个信誉保证。(摄影曹氏)本报记者梁振鸣

　　程嘉树简历

　　程嘉树于1953年出生于北京，文化大革命中曾在黑龙江兵团和河北农村“上山下乡”数年。河北大学经济系毕业后考入中国社会科学院工业经济研究所师从陆斐文、蒋一苇等专家，专攻企业管理。

　　1981年获美国斯坦福大学全额奖学金赴美，获斯坦福大学经济双学位。

　　1986年加入美国施乐(Xerox)公司，任金融分析师达四年之久。对美国金融市场与企业管理有较为深刻的了解。

　　1990年回国任美国甘维珍公司首席代表。

　　1992年加入世界著名的企业管理咨询公司麦肯锡公司，任高级咨询专家及副首席代表近六年之久。在麦肯锡公司期间，先后参与多项跨国公司和中国大型企业的管理咨询项目，并且协助参与出版公司多种文章和专著。

　　1998年10月加入通用电气公司(GE)，负责GE在中国的投资研究、市场开发和战略联盟等工作。

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