有人有事就会有人事，有人事就避免不了矛盾和纷争，尤其是在不断产生和分配着权力和利益的企业里。我们要做的是尽可能地减少和化解矛盾和纷争，并在此过程中尽可能保障企业的整体利益；同时，对于为企业整体利益而妥协和牺牲的矛盾一方，要能保障其个人应得的权益。在这些领域，中国企业需要向国际著名企业学习的太多，需要自己不断摸索探求的太多……(本文共四小节，一为动机；二为一经理人与经济学家汪丁丁的对话；三为企业思想家陈惠湘的评述；四是本报记者的评述)

　　一、动机

　　8月31日，一直以来“人事震荡”不断的方正集团又有新调整：上任16个月之久的方正电子总裁，来自惠普的“空降兵”李汉生改任方正数码有限公司的总裁。方正电子总裁一职由原方正技术研究院院长肖建国担任。而此前不久，当方正宣布“精神领袖”王选重返董事会，另一位创业元老张玉峰则彻底退出方正时，集团副董事长魏新曾称“这是最后一次人事调整”，“现在的班子是最团结的”。虽然8月31日的人事调整并非集团董事会的变动，但方正管理层的长期动荡让人产生太多关于其幕后人事斗争的联想，以至于竟有传言说“李汉生‘水土不服’，不得不离开领导核心地位；方正数码只是个空壳，是李离开方正前的一个去处”。

　　这个传言似乎经不起分析，然而我们的讨论重点不在于此。王选的重返，张玉峰的出局是否意味着方正的领导权之争已落下帷幕？即使这种争夺已告一段落，方正有没有切实的制度保证以后不出现类似的问题？有人认为，方正之所以“每两年就有一次大地震”，根源在于由北大校方捏合的两支队伍(一支由王选领导、一支由张玉峰等人领导)一直没有很好地整合在一起，而滞后的企业文化和管理制度又滋长了不正常的帮派斗争。然而，绝非顺着“一山不能容二虎”的简单逻辑就能解决问题。去年8月，也就是张玉峰被“罢黜”前的两个月，《赢周刊》曾约张做过一次“非常对话”，在那次多少有些沉重的对话中，张这样说：“我们的董事会从来不会投票解决一个问题，从来都是协商，然后一致通过——董事会，基本上是各大股东的代表，永远有矛盾是正常的。假如你的一项决策会严重损害公司的利益，我可能打破头也会去反对。现在不是，大家又想不损害公司的利益，又想搞好人事关系……”

　　说到底还是民营企业的产权和改制问题。作为校办企业的方正，在产权改革上始终没有跳出“北大控股”的圈子，不仅是落后于联想、四通的原因之一，也是董事会职能一直不能充分发挥，导致权力的平衡和制约系统失灵的重要原因。

　　企业最重要的原则无非是权力和利益的分配。国营企业由于产权模糊及制度缺陷导致对企业控制权的争夺往往采用政治斗争的手法已成我们的“国粹”；民营企业又往往由于始创之初的产权不清和发展过程中难以实现制度跨越而发生太多的个人恩怨和人事纠葛，在这一“软肋”上，楷模如联想、四通、方正等都一一“中招”，不同之处在于，四通因为妥协和权力制衡相对平缓而表面显得风平浪静(段永基无疑是胜出者，他不仅出任置换琼民源在深交所上市的“中关村科技”的总经理，还做了四通的董事长)；联想则是因为分配不均而激化了倪光南和柳传志固有的矛盾。尽管倪、柳之间最早几年前就已分道扬镳，倪仍不断向上级反映柳的所谓“经济问题”；方正缺乏强有力的组织机制，一旦外部环境恶化(香港方正效益滑坡)，张玉峰(前方正集团董事长)与王选(香港方正董事局主席)关系由原先的相互“抬轿子”很快转变为矛盾的双方；就算在最新锐的网络经济企业，依然可以看到“人事斗争”的阴影不散——中公网谢文被董事会免职、旌旗网CEO许晖突然辞职、8848董事长王峻涛“淡出”权力中心、中国C网纷争半年，11位董事被免去5位……甚至有人说：“网络公司的高层人事变动，如同5月天，孩子脸，说变就变。试看国内的大大小小的网络公司，哪一家没有经历高层人事突然变动的洗礼。”中国网络企业的人事动荡固然有的是“资本开口说话”的结果，但也不乏继承“国粹”，仍旧模糊着产权、缺失着制度的例子，尽管它们贴着“新经济”的标签。

　　二、一个企业经理人与经济学者的对话：产权清晰就可以了吗?

　　经理人：郭梓林VS经济学家：汪丁丁

　　郭：我在观察企业运作的实际情况时发现，制度和文化总是缠绕在一起的。比如，企业制度的基础——产权问题。相当一部分合伙制民营企业都是白手起家的，所以股权比例在一开始确立的时候，只是说好一个比例，产权结构的划分，既不能拿秤来称，也不能拿尺子来量，只能是一个大致，这里面没有什么道理，有的只是一种文化上的认同。

　　汪：80年代初，在南中国有很多这样的例子。产权都是君子协定。当时的企业家就是几个合伙人，富起来以后就遇到了一个产权问题。从制度分析的角度，即便是君子的协定，口头上协议，也算是一种非正式的制度安排。关键的是大家的约定能否兑现，这里有一个信用问题。骨干分子之间相互要有一定信用，但是光凭信用，到后来就不精确了。

　　郭：刚开始的时候，大家都是无产者，每个人拿出的钱有限，以出资额划分比例即便精确，也没有什么意义。因为最初的钱与每一个人后来积累的贡献相比都是微不足道的，所以，如果按出资来确定产权，出钱少能力大的人很快就会不平衡。

　　汪：制度不是一成不变的，它是一个演进的过程。股权安排一开始通常都是这样的，物质资本占大头，几个合伙人出脑力和体力。公司做大以后，主要的增值部分都是脑力创造出来的。为什么硅谷模式的效果很好，用期权制度，把人力资本的份额不断扩大，物质资本应该降低到30%以下。那才叫“知识经济”。

　　郭：做企业既不能像“三兄弟射天鹅”那个故事里说的，分配好了再开干，也不能“打死狗了论价钱”。最初总要有一个规则，尤其是产权制度的安排，当初的规则可能是一个非理性的东西，但是清晰总比不清晰好。

　　汪：可是事实上，连“清晰总比不清晰好”这个命题都不一定成立。一开始办企业的时候，模糊一点儿没准还更好一些。很多企业家都跟我说过，一开始产权制度搞得太清楚，人家就不给你干活了。

　　郭：但是，一个知识型的公司在一开始的时候，大家肯定有一个资源的组合过程，每一个人往里投入的资源是不一样的，这就产生一个两难的问题：如果确定一个持股比例，肯定会导致一些可能会产生更大作用的人，因为得不到激励而没能发挥应有作用。可是，刚开始不清晰这个比例，最初带进资源的人又会感到不合情理。

　　汪：在产权问题上，所有的主流经济学家都认为清晰比不清晰好。实际上，每一个企业都有其个性特征，每一个企业都要具体分析，比如说横店集团，清晰就比不清晰好，因为他就是靠一个强人托起来的。但是，还有另一类企业，我就知道有这么一个公司，开始创办的时候是不清晰的，大伙有多大劲就使多大劲，必须通力合作，大伙指望改进现状，有一个奔头，在这个时候，每个人努力的边际贡献是无法判定的。理论到了制度分析的层面上，就不可能提供给人们一个放之四海而皆准的原则。脱离个案的通行理论往往是“伪理论”。总之，股权甭管怎么分，何时分，只要大伙儿能摆平就行。实际上清晰或者不清晰，目的在于把大伙儿摆平了，让大伙儿都能使出劲来。

　　郭：你说的“摆平”实际上还是一个文化问题。在许多民营企业的内部，契约实际上是通过相互之间的一种文化认同来执行的。文化成为这种契约的一个支撑体系。企业文化是大家要认同一个价值观。在合作开始时，为什么我选择了你而不选择他，这是在信用和能力组合上的一种认同。在这个价值判断的认同基础上，第二步才是制度安排问题，包括谁做老大，谁做老二。从民营企业合作的过程来看，其实都是先有了价值判断，也就是文化上的认同，然后才有制度上的安排。合作动因虽然是以经济为目的，但首先是一个伦理问题，其次才变成一个经济学问题。

　　汪：通常是这样的，互相之间没有一个基本认同的话，是无法合作的。但这个“认同”已经属于我说的文化最深层的那些因素了，即社会文化因素。当我们判断一个人的“信用”时，我们不能单靠听他承诺的“话语”来判断，因为话语毕竟不是行动。于是我们必须从他的话语来推测和预期他将来的行为，而一切“话语”之外的意思和心理预期都属于社会文化环境里的东西，否则他们对相互“信用”的判断就很容易失误。所以“合作”尽管是从经济目的出发的，合作的伦理条件往往比经济上的好处还重要。许多有明显好处的合作在缺少伦理条件时无法实行。这就是我以前讲过的“市场经济的道德基础”问题了。

　　在现实的中国国情条件下，通过内部人操作和控制从而否定产权是很容易的事。权力结构比权利结构更有“力”。拥有经营权的所有者很容易就可以把利润转移走，或者把费用做得非常大，让你的股权没有实际意义，然后让你提出分手，分手以后，他已经藏了一大块资源(甚至就是利润)，你一退出，他就可以马上起动一个新的非常盈利的项目。这实际上是用合伙人的钱积累自己的社会资源。所以，产权清晰其实并不像人们想象的那样，能够解决所有的问题。事实上，一操作起来往往就把清晰变得模糊了。最典型的经营权否定产权的情况就是“富了和尚穷了庙”。所以，民营企业的所有权和经营权分不开，是有其深刻的内在原因的。

　　三、一位专家的视点……缺什么补什么

　　著名策划专家陈惠湘：

　　回头数数改革开放后一度“雄起”又倒下的企业，数目是令人心疼的。有的是因为战略失误、有的病原是产权缺陷、因为领导班子失和而导致问题重重，最终没落的也很多。一个团结稳定的领导班子在企业发展过程中所起的作用是至关重要的，最为核心的作用可能有以下三点：

　　首先是关乎企业发展战略的连续性。过去我们的国企常因为各种原因(譬如窝里斗)频繁更换一把手，搞“大调整”。前任才定下战略做生物工程，后任就可能改房地产了。对一个企业来说，这样的折腾只要多经过一两次，就不仅是伤筋动骨的问题，而是灭顶之灾。

　　其二,影响整个团队战略执行的坚决性。很难设想当一个领导班子内部尚不能达成一致意见的时候,执行团队推行某项战略决策时每个人的坚定性都是义无反顾的。因为从心理角度说，一个人在保留意见的状态下去执行，潜意识中的抵触和消极情绪会影响执行的效率。小事或许可以完成，但大事做起来就会走样。

　　其三,领导班子的稳定一致是整个企业团队正气、团结和效率的保障。很多领导们忙于勾心斗角的企业，底下的各个部门也是拉帮结派、占山为王。内耗的结果是整个企业不能形成有效的团队，变成一盘散沙。

　　我们现在的企业在保障领导班子团结稳定方面存在着哪些缺陷？根本原因是什么？

　　我认为最主要的问题是缺乏制度的保障。这点很明显地表现在企业领导的产生上：在大多数国企，谁来当头头还是由政府行政任命。这种情况甚至在深圳特区的某些大型国企内数见不鲜：被一纸调令派过来领导企业的人可能此前根本没在该企业工作过，甚至对该行业都不甚了解，初来乍到先得从头学习，还要在此过程中与周围的同事不断磨合，出现“水土不服”是常事，班子的稳定性与团结性难以形成；反观一些著名的国际公司，无论是GE、IBM，还是INTEL、MICROSOFT，对企业“一哥”的选择无不经过相当慎重和缜密的考虑。与采用“空降兵”比较，它们更愿意从企业内部培植出未来的领袖，因为经过长达数年甚至十多年的观察，它们对候选对象的个性、能力、强弱项等会非常有把握，而新领导在长期为企业效力的过程中即已了解了企业、又已与未来班子的同事有了足够的默契，不致在工作中产生太大的人事纠纷。我们在企业副手的选用上也存在行政任命的弊端。北京某家大企业的老总曾经向我诉苦：总裁室共有5名成员，其中3名副总裁是由该企业的上级主管单位“调派”下来的，对该企业的认识一摸黑，决策起来却很坚决地各表各的态，几乎没有意见统一的时候……主管部门“拉郎配”、乱点鸳鸯谱又怎么样？你这个总裁能免掉“上面派来的”副总裁吗？

　　另一方面，要承认我们文化上存在着影响管理层进行良性沟通和协调的因素。“可以共患难却不能同坐江山”几乎成了中国创业者们不能破解的咒语。可能是中国农业社会的历史太长的缘故吧，我们缺乏一种“组织文化”：即一个班子(比如三五个人)应建立行事的规矩，这些规矩应该是每个班子成员都要绝对遵守的，诸如什么样的事不能干、什么样的话对外不能讲、出现分歧时怎么解决、利益如何分配等等。但我们的企业尤其是民营企业，在建立之初往往是靠家族、血缘、友情的关系聚合。一开始，大家怀着朴素的信任、朴素的事业心，彼此就算有什么摩擦也还可以互相接受。事业做大以后，利益关系就更尖锐化了，如果“规矩”的约束没有及时跟上，巨大的利益冲突足以撕破任何温情的面纱，使得兄弟反目、挚友成仇。偏偏中国文化中又极易滋生一种“追求表面上的一团和气”的心态，因为彼此是兄弟、是朋友，所以“能让则让”、“能忍则忍”、“有话不上桌”，形成隐患和积怨，一朝触发则如爆发山洪，无可挽回。

　　此外，教育上的障碍同样不容忽视。我们不缺政治教育、不缺基础的文化知识教育，缺的是商业教育。在企业中工作的人缺乏角色意识，比如一个挂名经理的人往往并没有职业经理人的基本意识，不清楚经理应该具备的基本素质。而企业管理层的个人素质对整个班子的团结起着直接影响。如果我们的创业者总是停留在“绿林好汉”的意气用事阶段，而没有建立起一个理性的商业道德体系的话，人事纷争和震荡几乎是不可避免的。因为我们太习惯于把消极的政治意识带进企业里来，太敏感于搞人事斗争，这决定了我们的问题是怎样进行一种有效的转化——让企业的“内部关系学”从“如何算计人”转化为“如何与人合作、如何培养和造就人”。

　　由是，要减少企业高层人事纠纷或减轻由人事震荡带给企业的负面影响，就必须对企业进行制度改造。企业发展到一定规模要及时建立相应的产权制度和组织制度，确保整个决策集团的产生、运行和淘汰都有机制维护。同时施行文化改造和加强商业教育，让理性的商业道德击退企业人际关系中的灰色意识。

　　四、一个记者的感慨……如果制度规范……

　　近几年来，我在采访中发现这样一个现象，凡是成功的、长久发展的企业，它的领导班子肯定是稳定而有权威的。比如长盛不衰的万向，比如浴火再生的美的等。正是由于鲁冠球、何享健等人的权威和强腕，才使得企业得以在几十年之中，能以正确的路向走向成功。国外学者对企业领导人，尤其是创业领导人的这种作用极为推崇，称之为“上帝的第一次推动”。对于中国的企业来说，我认为这可以看作是决定性的因素。一般来说，中国企业的领导人，尤其是国有企业的领导人，可能50%的时间都用于研究如何协调关系，如何相互掣肘上，真正用于业务钻研、市场开拓和战略谋划的时间会大打折扣。就像中国的甲A中，中国教练既要管场上的事，又要管场外的事，甚至球员的作息都要管，这样眉毛胡子一把抓，怎么可能出好成绩？

　　但是，中国的企业家何尝不希望能全心全意地投入工作呢？非不为也，不能也。因为你不将充分的时间投入到“阶级斗争上”，最后的结果可能是出师未捷身先死。在中国的国有企业中，这是一个本末问题，处理不好的话，其余的事都免谈。

　　这实际上是一种企业家功能的异化，其原因就在于体制的弊病。

　　我们企业的领导是谁任命的?大的企业的领导一般都由组织部门任命，组织部门在任命这个领导时如何考核他的能力？中国又没有职业经理人市场，这样的选择本身就有一定的盲目性。其他领导成员的选择同样是组织部门的事，这些人能否形成共同的意志，在文化上是否能相互交融，这些恐怕不是各级组织部门所能解决的。而由于大家都是上级部门或各级组织部门任命的，相互间缺乏认同也是情理之中的事，如果换了组阁制，领导班子之间的相互认同要容易得多。

　　如果再往深处分析，就会涉及到一个更大的背景，即所有者缺位的问题，到底谁来为国有资产负责？所有者缺位的问题反映到企业内部，就是一个产权制度的问题，

　　柳倪风波后不久，我采访了联想的董事长曾茂朝，我问他，如果联想当初就实行了股份制，柳倪冲突是否就不会演化为一场旷日持久、势不两立的冲突呢？曾没有正面回答这个问题，但我认为，如果柳倪能在规则下讨论问题的话，可能双方会心平气和很多。比如说，按股本的意志而不是职位的意志决策。当初张树新从瀛海威出局，我认为是一个良性的案例，因为在这个过程中，是规则而不是其他的因素在发生作用。

　　在《企业不败》一书中，美国学者提出了“时钟机制”的概念，他们的意思是，一个企业如果要永续发展，不能仅仅靠上帝的第一次推动，更重要的是建立时钟机制，靠制度而不是人治来保证企业的发展。对于中国企业来说，制度的建立和完善尤为重要，只有制度才能根本杜绝企业内乱，使企业家能够心无旁骛地做好最能体现自己价值的事。(记者熊晓杰 龙雪晴)

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