现年49岁的美国人戴士杰是在6个月前被任命为可口可乐全球总裁兼首席执行官的。在这之前，可口可乐刚刚从无休无止的危机中猛然警醒。

　　危机惊醒巨人

　　至少在外人眼里，可口可乐这样一家有着114年历史的大公司，更像是一座封闭得严严实实的城堡，很少有人知道里面究竟发生了什么。但至少有一些事情是确凿无疑的，比如说去年年底总裁艾华士的突然辞职。

　　现在回想起来，艾华士的辞职最直接的动因，是去年夏天发生在欧洲的可口可乐事件。1999年6月中旬，40多名小学生在喝了可口可乐后出现恶心、腹泻等症状，紧接着，类似的症状像瘟疫一样快速传播到了法国境内。

　　“我本来应该早点与你们商量”——1999年6月22日，可口可乐前任总裁艾华士在比利时各大报纸上刊登的一封公开道歉信中，诚惶诚恐地写道。但是一切都有些晚了，欧洲某个角落里一只小小的“蝴蝶”已经掀起了一场全球范围内的风暴，“蝴蝶效应”开始显现：欧洲各国纷纷采取行动，宣布禁止可口可乐销售。

　　没有人知道，可口可乐为什么会在这场风暴中反应如此迟钝，乘坐现代化喷气飞机从美国飞往欧洲，只需要10多个小时，而艾华士从美国赶往布鲁塞尔却花了整整5天时间。这个小小的细节，至今让大部分人记忆犹新，也让可口可乐人刻骨铭心。

　　艾华士的遭遇，实际上是去年让美国职业经理人们觉得被“猛的推了一把”的大事变。想想看，如果换了你，在一家公司苦熬了20年之后，好不容易接了班，却又在仅仅两年后被轰下台去，这是什么感觉？除了感叹资本的粗暴力量和资本家的无情无义外，是不是还有点斯文扫地、无颜以对袍泽故旧的尴尬和局促？总裁突然倒台，并不仅仅是可口可乐一家，还有当年的IBM和康柏，面对总裁们纷纷下课的结局，难怪美国《商业周刊》曾仰天长叹：“国王们都死了”。

　　但可口可乐这场人事震荡的结局还算体面，艾华士拿到了据说超过一亿美元的补偿费。可口可乐显然没工夫看总裁如何反思，董事会推举了49岁的戴士杰出任这家公司的第20任总裁兼首席执行官。

　　大品牌同样脆弱

　　不要以为艾华士无能、窝囊，因为管理像可口可乐这样庞然大物般的企业，决不比人类登陆月球容易多少。

　　一场最终导致总裁辞职的危机给可口可乐管理层的印象太深刻了。可口可乐中国有限公司副总裁卢炳松说，可口可乐从去年的比利时事件中学到了很多，而最重要的一条是“不能把可乐仅仅当成一个饮料来做”，因为很多人是因为“对品牌的相信”才购买可乐的。卢炳松认为，大公司的层层请示汇报制度是“我们动作太慢”的原因。

　　可口可乐面临的这种管理危机，并不是独有的。事实上，不要说像可口可乐这样的百年大企业，就连急剧膨胀的中国企业也会遇上同样的问题。珠海巨人集团的史玉柱回忆说，当年他手下的副总连200元的餐费都需要总裁签字才能报销。尽管所有人都知道，一家企业大到一定程度，其管理效应实际上呈逐层递减态势，解决起来却颇不容易。可口可乐过完了“人事关”，接着还要过“管理关”，它扭动着庞大的身躯，开始有所行动。

　　今年1月，一场号称百年一遇的裁员风暴首先在可口可乐美国总部酝酿成形，接着刮向全球各地。在这场风暴中，有将近6000个职位“随风而逝”，而美国总部成了“重灾区”：有40%的人员下岗。卢炳松说，以前总部的广告部门达200多人，经过此次狂风暴雨洗礼，仅剩下两位“幸存者”。

　　“消肿”过后是“分灶吃饭”，卢炳松把它称为“分权”。他举例说，以前想在中国播一则广告片，需要层层报批，最后由总部拍板，现在最大的变化就是把全球业务分成几个大区，各区在财务上独立核算，自行作出决定。

　　一场暴雨过后，可口可乐虽然还是“永远的可口可乐”，但赶路的时间依然紧迫。不久前的一项调查结果显示，可口可乐目前的商标价值为725亿美元，虽仍位居全球第一，但仅比第二名微软高出20亿美元，与前年相比，可口可乐的品牌价值已缩水110多亿美元，形势有些逼人。

　　卢炳松认为，品牌价值通常是以某一时间段的公司股票市值，减去公司固定资产后的数字，这就决定了它与公司股票价格有关系，而股票价格是不断变动的。“这种排名其实只是一种游戏，但可口可乐会把它当成一种警告。与其去争排名，不如去搞好生意，搞好产品的质量、销售渠道、售后服务”。

　　“我们也是刚刚稳定下来”，可口可乐中国有限公司副总裁卢炳松感叹说。

　　5年内业务翻一番

　　作为一家老牌跨国公司的总裁，戴士杰所享受的物质条件是优越的：公务飞机、豪华套房，诸如此类。但可口可乐向戴士杰索取的是时间、头脑和精力，正如他本人所说的：“我把70%到80%的时间都交给了可口可乐。”因为“这是一个值得投入全部精力的工作”。

　　在北京的两天里，戴士杰的日程表安排得极满，除了像普通游客一样登临长城外，大部分时间都被用来拜访客户、视察工厂和会谈，他甚至到朝阳门附近的华普超市和麦当劳走访，试图从细节上把握中国消费者的口味喜好。两天下来，戴士杰显得很有信心，以前一些关于中国的模糊概念也逐渐清晰起来。戴士杰最爱举的一个例子是，目前中国人平均每年才消费7瓶可口可乐，他认为这个数字本身就预示着可口可乐的巨大机会。

　　戴士杰对中国市场的前景预测，在经过与北京合作伙伴的深入探讨后越发得到证实。他并且预言说，未来5年之内，可口可乐在中国市场的业务将翻一番，这是他的判断，也是这位新总裁为自己设定的目标之一。

　　戴士杰承认去年可口可乐在欧洲的危机促使公司管理层猛然从睡梦中惊醒，而且从此改变了可口可乐的战略。戴士杰称，可口可乐战略调整的一大内容，就是意识到公司总部人员过于庞大，“离市场太远”。因此，“把人员赶到市场上去，是可口可乐一个显著的改变。”今年初，可口可乐把它的中国总部从香港搬到了上海，为的就是实现这种转型。

　　可口可乐在艰难地转型，而这家百年大公司的总裁面孔也在变换。有意思的是，可口可乐新任董事长杜达富和新任总裁戴士杰均为财务人员出身，有业内人士认为，可口可乐这样做，可能是考虑到财务人员善于把握收支两条线，这一点至少在目前对可口可乐是有利的。汤正宇

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