以前，经理的职责就是监督他人工作。而如今在以知识为基础、以服务为导向的新经济时代，越来越多的经理开始与员工一起工作：发明并销售新产品、从事客户服务，同时负责招募新人、指导并监督员工的工作。

　　这种双重责任需要有相当灵活的头脑、很强的公关能力和充沛体力。一些经理在晋升之后，仍不想放弃原先所喜爱的工作，但这在另一方面又很难达到平衡。由于老板太忙，员工需要在长时间的等待之后才能得到反馈，这是否会使他们觉得被忽视并失去工作热情？一个人又如何才能行之有效地在完成工作任务的同时管理好员工呢？操作者和管理者这两种不同的角色会是相互冲突还是相得益彰呢？

　　桑德拉.克莱什(Sandra Kresch)是普华永道公司(Pricewaterhouse Coopers)娱乐和媒体战略部的合夥

　　人，除处理管理事务外，同时她还承担顾问工作。她承认，操作者和管理者的双重角色让她和她的下属都感到很累。有时，她很晚从欧洲拜访客户回来，第二天一早又带一身疲劳去评定员工的工作。“在这种情况下，我对下属常常情绪不佳，缺乏耐心，如果我把评定工作放到中午的话，效果应该会好很多，”她说。

　　顾问工作充满挑战，克莱什很喜欢，不希望因职位的提升而放弃与客户的直接接触。但她也常常感到工作太紧张，因为她同时还要负责管理十几位初级顾问。“他们需要我的指导和反馈，需要与我谈话，”她说。

　　而克莱什时间有限，而且必须经过极仔细的安排。她白天大部份时间被用来处理与客户有关的工作，而员工方面的指导工作则只能利用清早和晚上的时间来完成。

　　由于克莱什经常与员工们共同来完成谘询项目，因此员工的工作成果与她的参与密不可分。员工们从她的工作方式中得到培训。“我把工作小组聚集在一起，给每个人分配工作。我们共同讨论工作的切入点、谁在什么时候做什么事并达成一致意见。”她说。

　　她的员工“有创意、进取心强”，她根据不同人的具体工作表现来给他们相应的指导，而不简简单单对工作表现进行评价，这些培训对员工的职业成长很有帮助。至于其他的管理职责，包括与同级合夥人的例会、招募新员工等也占去了她不少时间。在过去的一年中，她的员工从32人缩减到12人，其中很多人跳到了新兴的互联网公司，她对此感到自责。

　　“我毫不怀疑，目前的情况导致了人员的流失，”克莱什说，“如果员工们得不到足够的指导，不能与我经常保持联系，那他们就很容易被其他公司挖去。”其他一些集操作与管理于一身的人士则说，他们越来越依赖那些可靠、富有经验而无需经常给予反馈的雇员。

　　爱德.奥斯本(Ed Osborn)是旧金山金融谘询公司Bingham，Osborn &valueBody& Scarborough的创始人之一，他鼓励他的员工们在遇到问题时不仅可以向他求助，还可向周围的同事求助。“这有点象在大学里，往往你从同学身上学到的东西比从教授那里学到的还多，”他说。“你必须有一种合作的文化。”

　　奥斯本还让他手下6位基金经理时刻参与他的其他工作。比如，在他与客户交谈时，他会让新雇员通过电话或在场旁听，通过观察来学习经验。“也许在第二次或第三次的会议上，新员工就可以从容地担当起一部份的责任了，”他说，然后会议结束后他又会对此作出评论，说说什么地方好，什么地方有待改进。

　　奥斯本说，尽管客户第一，他也尽量让办公室的门开著。“员工们不断地进来打断你，”他说，“我必须让他们随时都找得到我。”

　　林.温德曼(Lynn Wunderman)是纽约一家数据库营销公司I-Behavior的首席执行长。她认为，要在作好对员工的培训和领导工作的同时直接面对客户，就必须适应不断变化的生活。

　　“也许一分钟前我刚与投资人通过电话，5分钟后我就和员工们开会讨论下个月工作的重点，而一小时后我又得和统计组的人确定财务目标，”她说。“你不得不具备这种能力：随时能够转换注意力，不受5分钟前的事物的影响。”

　　温德曼是一名有经验的企业家，I-Behavior是她开创的第三家公司。她同时需要处理各种事务，工作环境狭小且不固定，然而她还是学会摒弃了微观管理。“如果你要同时进行管理又要实际操作，那你必须信任你的员工，让他们组成一个团队，这样即使你不在，他们也能够互相给以支持，完成工作。”