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http://finance.sina.com.cn 2000年07月26日 16:46 中国经营报
近来，企业文化这个词不怎么频繁露面了，这也许是件好事。毕竟企业文化不是“话”，说说就行了。不过，当代企业的竞争，归根到底是企业所创造的文化的竞争。2000年6月，21世纪中国企业文化论坛在广州举行。会上，专家、学者及企业结合理论与实践探讨了中国企业文化的现状及未来发展。 深深浅浅话海尔 海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。 海尔还是一本书。是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。 海尔文化的七个层次 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……； 浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风……； 中层海尔文化： 产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，……。 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……。 里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。 内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。 海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。” 海尔文化的缺陷 从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也存在一些缺陷： 海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化。 海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等。海尔在专业管理和技术方面有很多需要深入和改进的地方。 海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷，表现在以评劣为主的负激励太多压抑部分职工的活力和劳动积极性，干部轮岗过于频繁降低干部对专业管理技能的适应和熟悉程序。广州大学研究员李葆文 一看二学三创新 中国企业的企业文化应提倡创新，但是必须明确的是，至少对大多数企业而言，中国企业最需要的是渐进创新。 渐进创新是在他人的成果基础上进行创新，有参照物，有后发优势。 华为是中国目前最成功的通讯设备公司之一，其最被人看重的成果之一是它已是我国通讯产品集成电路开发能力最强的企业之一。其成绩是如何得来的？华为任正非总裁的说法是，99%是别人的，只有一点是创新。 无独有偶，联想也有一句话，就是“90%的继承，10%的创新”。联想的各种创新，从技术到经营管理制度，在某种意义上都是以“引进”为基础的。80年代中后期，联想的重要产品是汉卡，但汉卡在整个计算机技术领域只是针对中国市场的局部创新。90年代以后的联想PC机、板卡业迅速成长，但并无核心技术，有的只是针对中国市场的产品设计技术。联想的分销体系、事业部制等等也是借鉴国外企业的成功经验。正式渐进创新，成就了联想的事业。国务院发展研究中心研究员陈小洪 特别的企业特别的文化 松下：不满意就打我吧 松下公司在人际关系上，特别是领导与职工关系上重视和谐、团结。松下别出心裁，在公司总管理处树立一个他自己的形象皮人。如果员工对公司不满意，除了提意见外，还可以抽打这个皮人，以泄心头之火。松下平时常常以下层意见为是，只有在部属发生困难时，才亲自出马。他认为，“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预公司工作。如果机构遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切。”因此，松下公司在日本是最早实行事业部制的，以充分发挥公司各级组织的自主性和积极性。 IBM：每年十万张意见卡 IBM重视建立“卓越的企业伦理”，把尊重个人、依赖员工贯彻于整个的经营过程。总裁办公室敞开大门，一般员工都可以入内商谈。管理人员除经常深入基层外，并设置保密意见箱，听取意见。为充分发挥员工的特长和爱好，IBM允许员工在上班或业余时间研究自己感兴趣的而未列入本单位业务计划的项目，并默许员工私下动用没有正式批准的资金。因此，IBM每年可以收到十万张意见卡，职工积极地为公司发展提供建议。 惠普：与员工永结同心 惠普有关心和尊重个人及承认个人成就的传统，惠普相信，只要给员工提供良好的工作环境并相信他们，他们就能做好工作。惠普很早就实行了长期雇佣政策。70年代初期，美国经济处于萧条困境。1975年初惠普的订货量下降，营业额减少，按常规要解雇10%的员工。但公司仍坚持长期雇佣原则，未裁任何人，而以减少工作时间和下调工资的办法渡过了难关。半年后，订货量逐渐上升，一切又恢复了正常。惠普因长期稳定地拥有高质量员工而受益匪浅。黄绍汪郑孟煊 没有企业家就没有企业文化 企业家是一类特殊的人，它是一个抽象的概念，而人们只能看到一个个活生生的企业领导人，企业家的素质与企业文化有着非常密切的联系，邯郸钢铁集团公司董事长刘汉章以其特殊品质为企业文化的形成奠定了基础。 创造性企业家的本质在于创新精神，刘汉章的许多所作所为就是超前的或似乎是“不合常理”的。 在钢铁市场的疲软时候，刘汉章敏锐地感觉到，单纯靠增加产量的路子已经走不通了，于是在全厂范围内开展了“推墙如海”、“模拟市场核算，实行成本否决”的改革。这一举措在成熟的市场经济中也许不算什么创新，但对于一个转型中的大型国有企业来说，刘汉章的创新是超前的。 独立人格企业家不是那种善于看风使舵、随大流的人。他们独具慧眼，敢于逆潮流而动。 邯钢决定支援六盘水钢时，刘汉章前往水钢给上万名职工做报告，讲着讲着，刘汉章忽然冒出了这样一句话：“水钢遍地都是百元大钞，有的被风刮跑了，有的被火烧掉了，就是没人去捡”。座下顿时响起一片哄笑声，不少水钢职工认为，水钢都亏得不能再亏了，哪里来的百元大钞﹖真会开“国际玩笑”。后来，水钢人在邯钢干部的指导下，取得了显著的成绩，仅炼钢厂两年就降低了成本5亿多元。 多面手企业家在知识结构方面是专才与通才的结合，一般来说，他们既是某个专业的专家，又熟悉企业管理的各个领域。 刘汉章堪称是炼钢方面的专家，多数钢的牌号、石灰石没烧之前的氧化钙是多少，烧了之后又是多少等非常专业的术语，他都能脱口而出，而且非常准确，让年轻人都感到吃惊。 意志力中国国有企业管理水平低的突出表现是管理不严格，而在邯钢，刘汉章却以特别严格而出名。在最早对二炼钢实行“倒推成本法”时，刘汉章要求二炼钢全年降低成本2000万元，二炼钢的领导与职工都不理解，企图消极对抗。班子成员对刘汉章讲，我们都干不了，想将刘汉章的军。刘汉章说，“如果你们认为没有能力干，可以集体写辞职报告，你们今天写，我明天批，然后再另外招聘能干的。”这样一坚持，大家也就下决心转变观念了。 危机感当然，企业家并不是非要到山穷水尽时才显出英雄本色，他们平常就要居安思危。 刘汉章总是在讲，国外一个年产200多万吨钢的企业，员工仅有五六百人，相比之下，中国企业的人实在是太多了，效率太低了。加入世贸组织后，市场竞争一定会进一步加剧，形势逼迫我们必须转变观念，坚持以经济效益为中心，建立适应市场经济需要的管理机构和管理机制。 战略头脑环境保护是可持续发展的重要内容。刘汉章瞄准了大连市，不仅进行实地考察，而且请大连园林规划院派人帮助邯钢规划设计。刘汉章讲：“当产量和质量发生矛盾时，质量放在第一位；当生产与环保发生矛盾时，环保放在第一位。”清除临时建筑，有人设置障碍，看到刘汉章这样坚决，也不得不服从。 人际关系专家企业家不是自己包打天下，而是要调动其他人一起实现战略目标。他们要和各种人打交道，包括部下、职工、用户等等。可以认为，与人相处是企业家最得意的强项。刘汉章的特点是善于用人，他对职工宽，对部下、对家属严，二者形成了鲜明的对照。 现场主义企业家虽然是企业的首脑，但并不是高高在上、脱离实际的官僚。他们往往要亲临现场，掌握第一手情况。 在安装从德国引进的连铸连轧设备时，有人提出假设，万一哪块钢板在隧道般的轨道壁内滚动时滚歪了，岂不影响生产﹖尽管这种情况极少发生，刘汉章还是一连数日在钢板轨道旁观察和思考，后来，他建议德国专家将平直的轨道改成“滚筒墙”。外国专家果然采纳了这个建议。 崇尚文化企业家不仅是经济专家，也是文化专家。文化包括企业文化与社区社会文化。 刘汉章建议在烧结厂房墙壁上制作了巨幅壁画像，他亲自对画样修改了30多次；他还亲自写横幅美术字、画宣传画。平时，刘汉章收集了许多报刊刊头、插图、大幅美术作品、书法作品等，企业人员搞宣传，他总是积极提供参考。 任何带有时代性、先进的意识和行为，总是先在少数人身上表现出来。然后通过他们带动中间、后进的职工，逐渐成为大家自觉的意识和行为规则。企业家是企业的灵魂，是企业文化的动力源泉。(中国社会科学院研究员张承耀)
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